关于集团企业财务管控建设问题的探讨

近年来,随着企业的发展壮大(如业务多元化、经营跨地域、管理层次和人员增多),企业业务发展存在多元化,跨地域经营,在组织架构上存在多层级的,在管理上逐步形成"总部—事业部(专业分公司)—分子公司"的集团型管理架构的集团企业。文章以集团企业财务管控建设问题进行探讨,重点阐述了集团企业财务管控的建设价值、集团企业财务管控建设内容、集团企业财务管控存在问题及集团企业财务管控改进建议等内容。     

集团性企业如何做好品牌管控

在现代企业管理中,品牌管理作为一项非常重要的内容,研究品牌管理的目的就是要发挥品牌的效应,提高品牌对企业发展的贡献度。作为企业集团,如何让繁多复杂的各类品牌能够发挥协同作用,有效地为集团发展而服务是本文要探讨的内容。本文先对集团品牌管控的现状进行分析,找到目前存在的问题;然后提出了集团品牌管控的四条基本原则;接着,从管理型品牌和运营型品牌两部分来构建集团多品牌体系;最后,基于前面的研究提出了集团品牌管控体系的构建方式,为企业提供可操作的建设性方案。     

集团企业财务集中管控中存在的问题及对策思考

随着全球经济一体化和财务管理信息化的不断发展,我国集团企业不断并购重组扩大经营规模,这就需要通过加强财务集中管控来管理好集团企业及其下属企业的资金,确保集团企业资金安全和企业正常资金周转。但是依然有一些集团企业缺乏完善的财务集中管控平台、专业的财务集中管控人才和完善的预算管理制度,导致集团企业及其下属企业资金难以集中管理。本文正是基于此研究背景展开对集团企业财务集中管控的研究的,主要研究了集团企业财务集中管控存在的问题及其对策,来提高集团企业财务集中管控水平。     

经济“寒冬”中集团如何管控？

集团管控对大型企业集团来说，一直是管理的难点。在经济寒冬时期，如何达到集权与放权的平衡，关系到企业的长足发展。     

集团企业高效管理 资金管控是关键

不同规模企业需要根据自身特点,通过资金调配及风险管控从根本上提升资金管控水平对于大型集团企业而言,加强集团管控、发挥规模优势、提升运营效率是关系到企业效益与长远发展的重要因素。而作为维护企业运营的血脉,资金管理在整个集团管控体系中处于极其关键的位置。无论是从资金流通效率,还是从资金流通风险来看,都会影响到企业的正常运营,     

集团公司对子公司财务管控的分析与思考

近年来,我国提出大众创业、万众创新的发展理念。此背景下,集团公司内部创新思维全面提升,随着行业领域、地方合作及鼓励政策不断加大,集团下属子公司及外地分支机构迅速递增,但集团财务管控的能力提升并未跟上组织规模的扩张,多种管理问题导致集团公司的财务风险不断加大,因此,如何加强对子公司的财务管控显得尤为关键。文章首先对集团财务管控的重要性进行了阐述,充分强调协调统一的意义,以及加强管控给集团公司决策支撑和子公司管理职责、经营目标等方面带来的共赢。其次,在重要性的论述基础上对集团财务管控的突出问题进行了梳理,着重围绕企业治理结构、财务集权管理、资金管理、评价考核机制及信息化建设等方面展开详细地分析和思考,并针对性地提出对策和步骤,即:以"三统一"作为集团财务管控的基本核心,财务信息化建设作为抓手,在推进过程中逐渐完善企业治理结构、内控和评价体系建设,同时加强内审制度设计和执行力度,在管控能力初建立后启动财务共享中心的建设和运维,使集团财务集中资源并形成合力,为整体的健康持续发展奠定夯实基础。     

集团企业财务集中管控存在的问题及完善措施

改革开放四十年来,伴随着全球经济一体化的发展和数字化技术的创新迭代,多种重组并购业务的快速扩张带来企业集团化的高潮,这意味着我国企业步入了集团总部经济时代。当前,我国的并购重组业务非常多,但在合并后,失败的案例也非常多。这是因为对集团财务集中管控力度不足,出现集而不团、管而不控的怪象,继而造成并购失败,集团经济难以得到发展。因此,研究与分析如何建立财务集中管控体系、强化集团的财务管理水平,具有重大的理论和现实意义。文章将针对目前我国国情下集团公司财务集中管控中存在的问题进行探讨,并提出了四点完善建议及措施。     

基于ERP信息系统下的企业集团内部控制优化路径研究

随着我国市场经济的飞跃发展,本土企业集团经营规模与业务多元化也得到了空前的发展机会,然而传统的集团企业管控手段已经无法适应此时的管控要求。与此同时,由于互联网与信息管理的快速发展,其信息管理系统也逐步深入到企业管理的各个方面,为企业管理模式的创新打下了坚实的技术基础;ERP系统的诞生自然也是应运而生。文章将以ERP系统为基点,谈论企业集团的内部控制的优化问题,而内部控制又涵盖了集团的财务管控、信息资源管控、风险管控等重要环节,最后将会阐述在该系统下企业集团优化内部控制的措施。     

论集团企业资金管控体系的构建

目前我国越来越多企业已经组建成企业集团,继续沿用传统的资金管理方式已经不能满足集团企业发展要求,必须构建完善的集团企业资金管控体系,保证集团资金运转的安全与高效。本文首先分析了传统资金管理方式带来的问题,然后提出集团企业资金管控体系的三个层面,同时从实务的角度提出构建集团企业资金管控体系的具体方法。     

集团企业财务管控体系的创新路径

集团企业财务管控体系创新是提升企业综合竞争力的关键因素之一。本文首先对集团企业财务管控概念进行了概述,然后论述了优化集团企业财务管控体系的意义,包括提升财务管理转型效率、保证财务管控质量、提升财务管控综合能力等。接着,本文提出了集团企业财务管控体系的创新路径,包括整体思路、选择财务集中管控模式、加强资金集中管控、加强全面预算管理、加强财务BP的管控、提升财务BP的专业性、加强业财融合、加强财务人员管控和健全内审监察机制等。最后,本文得出结论,强调了集团企业财务管控体系创新对企业可持续发展的重要性,提出了加强企业内部管理,提高财务管理水平的建议。     

金融危机下企业集团的应对之道

当前,国际金融危机不断蔓延加剧,集团企业的发展面临诸多困难、挑战和机遇。集团企业由于其自身特点,根据管控模式可以分为财务管控型、战略管控型和运营管控型三种。面对金融危机,不同类型的管控模式,应对措施不尽相同。     

产业纵向一体化企业的集团管控

随着我国经济的快速发展和市场经济的成熟,集团化企业的数量与日俱增。关于如何有效实现集团管控,发挥集团总部内部协同效用这一命题成为学界和企业界关注的焦点。近年来,国务院国资委也积极探索国有企业母子管控问题的解决,并出台了一系列相关的举措。宝钛集团作为一家大型国有企业,我国钛工业的龙头企业,要走向世界,     

企业集团三位一体财务管控方法探讨

集团管控模式从理论上有多种划分,如果管控模式设计停留在抽象的概念和模式本身,无法解决企业运行中的任何问题。本文认为,要保证已设计的模式有效实施,必须实施"中长期战略管控-年度全面预算-月度计划管理"三位一体的控制手段,以达到有效管控的目的。     

如何打造强势集团财务战略管理

随着管理层次和管理跨距的增大，多元化上市公司的经营风险也越来越大。如何将企业的经营风险控制在可接受水平．平衡资源需求、协调经营矛盾。如何在战略导向下成功打造强势的集团财务战略管控显得尤为重要。本文首先介绍了财务战略管控更适合于企业集团的多元化管理．然后详细分析了如何加强强势集团管理总部的财务战略控制。     

杨浦商贸集团签约用友

近日,上海。杨浦商贸(集团)有限公司携手用友。双方将合力围绕杨浦商贸整体发展目标和经营策略,加强人财物的集中管理,建立内部管理及控制体系,提升各个层面的财务管理水平和经营决策能力。杨浦商贸(集团)有限公司于2011午10月成立。是杨浦区政府为做优、做强国企,针对杨浦区属企业规模小、经营散、功能雷同等现状实施国企重组而诞生的六大国有企业集团之一。集团以改革、整合、治理、创新为主线,抓重点、抓推进、抓落实,明确提出了:以"制度+科技"的方式构建信息化管理体系,加强内控制度体系建设,完善风险管理机制,从而进一步提升企业管控能力,取保风险管控有效。     

基于SEM的集团文化管控影响因素研究

大量研究表明,集团文化管控是一种隐性的、非正式的集团管控模式,能够有效地促进集团文化融合与绩效提升。基于集团文化管控参与主体的视角,分别从子公司、母公司以及母子公司关系三个方面进行理论遴选,构建了集团文化管控影响因素理论模型,并以66家企业集团为样本,运用SEM对上述理论模型进行实证检验。结果表明,集团文化管控具有复杂的作用机制和众多的影响因素,其中子公司的相对重要性、对母公司的文化了解等具有子公司特征属性的因素,以及母子公司业务相关性、资源依赖性等具有母子公司关系属性的因素能够直接决定集团文化管控的功效,而具有母公司特征属性的母公司管理者的权力掌控程度、整体素质等因素只能通过母子公司关系因素的中介作用起到间接的影响。     

浅析如何构建集团财务集中管控体系

随着企业规模的不断壮大，产业结构的多元化不断加深和产业链条逐步延伸，使得企业集团管控在企业管理中的作用日益重要。企业集团财务集中管控体系，作为企业集团管控主要分支，对提升企业集团管控水平，创新企业财务管控手段，强化集团财务细节和过程控制，堵塞财务管理漏洞，消除财务管理盲区，有着积极而深远的意义。     

国企财务管控新高度

正有效管控的前提是信息对称、行为受控,必须建立统一的基本财务制度、财务信息系统,委派统一的财务负责人十八届三中全会公报提出,要"完善国有资产管理体制,以管资本为主,加强国有资产监管。"上海市国资委已明确将逐步建立以管资本为主的财务监督体系,完善集团化管控体系。本文旨在结合国有企业集团实务,就进一步完善集团财务管控问题进行探讨。财务管控体系三大构成集团财务管控体系包括设计、运行和监督三大部分,涉及企业治理层、经营层和外部机构三个层面。以上海为例,集团财务管控体系三个部分的构成如下:首先,体系设计部分涉及层面为董事会和管理层。体系设计的关键核心,是董事会和管理层借此传达出     

财务管控应致力于企业优化整合

随着集团公司的大量出现．对企业管理的要求也越来越高。如何使集团公司这架机器保持高速健康的运转，是每家企业必须思考的问题。集团公司财务管理是企业的心脏，高效的财务管控，是保障集团资金资产的有效使用，确保实现集团战略目标的关键。     

天津市工业集团管控体系的构建和完善

近年来,天津工业集团在科学发展观的指导下,根据企业自身特点,对管控模式不断进行探索和实践,努力构建适合工业集团资源能力和发展战略的管控体系,为天津工业集团整体发展提供体制机制支撑。本文讨论了工业集团企业在快速成长过程中,应加强组织内部管理与控制,对下属成员企业进行有效管控,提高整体竞争能力和抵御风险的能力,最终实现战略目标。