杨元庆：联想确实买对了

面对连续4个季度的持续盈利，联想集团董事长杨元庆近日给之前联想收购IBM PC一案定调：联想通过收购进行国际化是对的，买IBM-PC也是对的。     

杨元庆:联想少帅 千禧英雄

1999年6月《Asi aweek》将杨元庆选入"千禧年行业领袖",称"在杨的努力下,联想 PC 粉碎了国际对手的威胁,去年在中国市场上出售的PC 机比他们加上来都要多。"另外,这个成绩在亚太排第三位。此时的杨元庆,年仅35岁。     

联想的“杨元庆时代”已经到来

现时的联想．到底“姓柳”还是”姓杨”？ 或者，不采用这种八卦式的提问，让我们讨论一下，近年来联想的一系列大动作，从2004年3月“联想不是家”时的战略大裁员，到2004年底举世瞩目的大收购．再到2005年底闪电般地换帅，这一系列行动的背后．到底是谁在决策呢？     

再看联想——谁是杨元庆真正的幕后老板？

从2001年到2003年．联想长达3年处于胶着状态．收入．利润和股票价值等都处于停滞状况。这也正是少帅杨元庆真正掌舵的3年。     

杨元庆：向世界证明联想

从某种程度上说,收购IBM PC业务,对联想来说好像是又回到20年前的创业。从业务模式改革到供应链整合到文化气质的塑造,在全球范围内,一切都得重新来过。更费劲的是,现在是"穿鞋创业",亏损的IBM PC业务随时在消耗联想中国创造的利润、吞噬联想的家底。那么是什么让联想三年下来交出了一份还令投资人满意的答卷?你或许可以从IBM对联想收购的一系列支持(从品牌到资金)、联想中国区不辱使命的惊人增长等事实中找到部分答案,但从根本上,作为一家收购前并未踏出国门的中国本土公司,联想甫一跳入中国与世界、东方与西方激荡与碰撞的洪流中,便能立稳脚跟、阵形不乱——虽然,这样的冲击可能已逼近联想内力所能承受的极限——得归功于联想前20年千锤百炼打造出的扎实的管理水平和正直进取的企业文化。在这个基础上,联想董事会与管理层小心翼翼地通过一系列的妥协与斗争掌控了整合的方向与节奏——尽管远非完美,达到了其他绝大数并购猎手们都解决不好的平衡。既不是对陈旧与落后置之不理、心慈手软,又没有去激化与放大矛盾。联想能做到这一点有点令人吃惊,要知道这家公司作风向来硬朗,甚至一度被人称为强势、霸道。然而,请暂时忘掉那份靠削减成本而使得盈利大幅增长的财报吧。对杨元庆来说,目前的联想,还不是一台运作严密高效、已然被他驯服的商业机器。这家靠并购达到150亿—160亿美元销售规模(2007财年,联想方面预计)、并站在国际舞台上的公司,就自成一体的运营而言,才刚刚起步。新联想在整合过程中体现出的复杂性,常常令杨困惑,以至于他曾表示,有时一个很小的问题便能令他半夜醒来、彻夜难眠。如果说联想并购IBM PC业务是中国商业进阶的一大步,那么杨元庆本人也是这个进化进程中的一部分,他无法超脱于这个阶段而先验性地知道很多问题的答案。由东方较弱品牌并购消化西方较强品牌业务,这其中蕴含着诸多矛盾冲突,它们不断地拷问着杨元庆们的商业理性与智慧;与此同时,他们的身体极限、情感回忆也在一趟趟的环球商业旅行、一个个跨越时区的电话会议、一次次的文化差异冲突中被挑战、被煎熬,后者是更真实的个人体验。联想能够真正吸纳并调和如今凝聚在它体内、相互激荡甚至冲突的几股真气,令其合而为一吗?联想虽靠资本收购了IBM的PC业务,但最终,它能否靠战略能力、管理与文化的强大向被购方证明自己?在新与旧、中与外的管理团队搭配上,在效率、能力和业绩的导向背后有没有文化与感情的平衡?从中国这块商业土壤上收获的商业经验、模式与智慧,会在多大程度上跟西方那一套冲撞或者共鸣?一个并购的故事有多种讲法。分析师们倾向于以业务分析的视角去审视一起并购案的进展——减员增效、供应链整合、向旧习气宣战、寻找新的盈利点……而《中国企业家》接下来要讲述的,是一个关于并购中的人物命运、关系与感受的故事。和任何一家企业或组织的情形一样,联想每个阶段的历史都是由不同个体的历史、情感与回忆拼凑出来的。而如你所知,它尚未被讲完。     

杨元庆：寒冬攻势

对于联想,柳传志曾经说过:“我所在联想的功绩完全不在于我给了联想什么,给联想带来了什么,而在于我的下任能做出多大的成就。目前来看杨元庆的业绩代表了我对联想的贡献。”“以信立”的杨元庆,接班第一年便遇到喊出的口号而未实现的尴尬,而这也是他遇见的首次销售任务无法完成的事情;同时,联想首次发现:最     

杨元庆 统帅全球联想

联想实现国际化的过程，由一个本土企业，成为中国大陆第一个真正意义上的全球化运营企业的历程，让杨元庆实现了自己成长为一个创业者的理想。在这个过程中，杨元庆也成为了一个具有国际影响力的CEO     

机会主义成就不了联想

面对杨元庆先生提出的重组方案．联想集团董事局主席柳传志亲自出面解释，应对“联想危机论”。     

杨元庆:在理智与激情中燃烧

自然界冰火不容是常理，但人物性格却有冰与火的反差。燃烧的激情可以喻之为火，理智的冷静可以喻之为冰，杨元庆性格正是这样的多棱镜．冰与火的交融点亮了杨元庆的事业与生活……     

把信带给杨元庆——章义伍谈联想与麦当劳的文化差距

“无论是联想过去的成功、现在面临的问题还是未来的命运，都可以从其企业管理和文化上得到解释或某种预兆，而一个企业的内部管理和文化，在很大程度上又形成并集中体现于人力资源的策略和运作机制。”     

杨元庆：转折点

一位离职的联想高管说．“杨元庆最重要的特点是‘很有志向．眼高手不低,认真负责,说到做到,一丝不苟’。”2007年5月23日,马雪征退休,联想集团老一辈的元老们基本都卸下了担子,真正属于杨元庆的时代开始到来。     

"消极"的联想在杨元庆出山背后

杨元庆重出江湖了! 4月2日,联想集团CEO阿梅里奥向全体员工群发邮件,宣布联想集团新成立消费业务部门,董事会主席杨元庆将亲自挂帅。在老对手的戴尔董事长戴尔重新出山之后不久,杨元庆出人意料的复出颇能引人遐想。     

杨元庆是幸运的

如今,基本上已没人再称杨元庆为“少帅”了,然而,联想目前为止最大的荣光似乎仍来源于“柳传志时代”——这一页说翻过去了其实还是没有翻过去。不过杨元庆的幸运在于,多少CEO因两三年内无法达到董事会预期便就此拜拜,而当他没能完成三年定下的目标(2001年联想发布的三年规划预计2003—2004财年完成600亿元的销售额,三年过去,这个数字的一半都没有达到),他还能坐在GEO位子上,还能有机会向投资者阐述他将采取的变革之道。     

杨元庆 再闯关

杨元庆会为过去的一年感到欣慰。在过去的一年中,联想不仅稳固地占领了PC市场第一的位置,还在代表新未来的PC＋（联想定义为包括平板、智能手机、智能电视等产品在内的新市场）市场取得了超出预期的成绩。2013年,联想智能手机在中国市场仅落后于三星。排名第二。     

杨元庆直接挑战IBM

现年39岁的联想集团总裁兼首席执行官杨元庆，在莅任视事的两年内，带领联想员工巩固了中国电脑市占率第一的宝座，他的下一个目标是挑战IBM、进军IT服务，矢志成为各项信息后端平台的制定者。杨元庆究竟会怎样带领联想挑战IBM?     

联想CEO杨元庆：有效支持电子信息业创新

本刊讯 全国政协委员、联想集团CEO杨元庆日前在接受媒体专访时表示,期盼振兴计划细则能有效地支持电子信息业去进行更多创新。杨元庆说：“帮助产业成功转型,从出口为主的产业格局向更多的自主知识产权转变,鼓励和支持电子信息行业的企业去进行更多创新,使企业在全球更有竞争力,这就是我对电子信息产业振兴计划细则的期望。”     

柳传志再次把杨元庆扶上马

柳传志在联想危难之时,被请出山,几年间,联想跃居全球PC第二的位置,直接觑觎全球第一的位置。在这个光荣与梦想的阶段,柳传志急流勇退了。再次把杨元庆扶上马,送一程。     

杨元庆：专注执行力

杨元庆重新出任联想集团CEO后,对于他的质疑就从来没有间断过。还好,最新的一份财报终于洗刷了人们对于这位少帅能力的质疑。杨元庆之前一直在强调的一些理念再次随着联想集团的重新崛起而浮出水面。杨元庆对于联想集团的内省是：联想在战略上并不存在问题,但在执行上有问题。执行问题,除了原来的公司领导人的个人原因外,还与公司组织架构有关,公司组织架构不匹配公司战略与业务模式。