联想并购的成功之路

国际化团队的组织建设是联想并购整合面临的一个挑战 联想并购IBM的PC部门,一个重要目标就是获得IBM的研发和市场营销能力,而这种能力的载体是管理者和员工。如何保持原IBM人力资源队伍的稳定,让联想有充分的时间吸收、消化各种能力并培育自己的国际化人才,是联想并购整合面临的又一挑战。     

柳传志复出与联想失误

联想作为中国企业国际化的一个标杆，如今正在经历着激烈的市场考验。分析联想在并购IBM的PC后的一些做法，至少有本文所述的几个失误值得其他国际化企业借鉴。     

联想：闯过险滩

对IBM PC的并购整合历经波折,到今天终于可以用成功来定义。用柳传志的话说,“总得有个企业先趟出条路来”     

3．2联想：并购IBM全球PC，进入品牌国际化的关键时期

在2004年底,联想成功并购IBM全球PC业务之后,Lenovo品牌的全球推广未对PC业务造成过多不良影响,但也未能一跃成为国际市场上的强势品牌。     

联想并购IBM PC事业部动因三维视角分析

2004年12月8日，联想宣布并购IBM Pa事业部之后成功跻身于全球PG行业三甲。对此，国内外媒体都表示了极大的关注。英国《卫报》认为联想的并购标志着中国公司开始真正进入了全球化并购的时代。但怀疑之声也不绝于耳，认为对于希望跨入世界500强的联想而言，面对资金、管理、文化及市场等诸多棘手问题，一切都才刚刚开始。那么，这起并购背后到底蕴涵着怎样的利益诉求，并购的动因又是什么呢？     

联想并购IBM公司PC部门的案例分析

本文以联想公司为分析研究对象,基于并购IBM公司PC部的案例,利用定量分析、定性分析相结合的方法,从双方企业的基本状况、并购的过程整合、并购的结果以及结果分析等四个方面对此次并购案例进行分析.     

联想与钱俱进

联想并购IBM的PC业务的“蜜月”期未过,业绩就开始步步下滑,出现巨额亏损。2009年3月,柳传志重出江湖;9月,联想的股权结构变更。柳传志再次出山,将带领联想走向何方     

联想与钱俱进

联想并购IBM的PC业务的蜜月期未过,业绩就开始步步下滑,出现巨额亏损.2009年3月,柳传志重出江湖;9月,联想的股权结构变更.柳传志再次出山,将带领联想走向何方     

联想并购IBMPC变革还在持续

在柳传志看来，联想过去的鲜明特点在于其灵活和机敏。但并购IBMPC业务之后，这种灵活和机敏正在消失。这位“联想教父”复出的任务就是继续进行整合。     

联想国际化闯关 再造全球供应链

在收购IBM的PC业务之初,“分而治之”的供应链系统一度成为联想国际化的羁绊。如何将中国区的黄金供应链与海外薄弱的供应链对接,是联想迫切需要解决的难题。     

由“阿雅并购”谈人才整合

近年来，企业间的兼并与收购早已在全球范围内大规模展开，比如联想并购IBM全球PC业务，TCL并购法国汤姆逊电子及阿尔卡特手机业务，阿里巴巴并购雅虎（中国），国美并购永乐，等等。并购不仅是企业实现低成本快速扩张的重要途径，而且已成为经济增长的又一推动力。但是，并购会给双方人员的工作和生活带来较大影响，尤其是目标企业的人员，他们对未来的预期感到极大的不确定，形成沉重的心理负担。因此，并购企业如何稳定并留住目标企业的核心人才，尽快消除其心理压力，充分发挥个人才能，已成为人力资源整合中的首要问题，更影响着并购的成败。[编者按]     

联想收购IBM公司PC部

以前我总是对顾客说联想的PC质低价廉，没想到现在联想竟然并购了IBM的PC业务。说实话，我对联想真没什么信心。”在联想并购IBM的PC全球业务后，原IBM中国公司PC业务的一位骨干员工如是说。她同时还透露，她的部分同事已经离开了公司。     

企业并购，整合之道

企业并购已经成为企业在激烈的竞争环境中谋求生存与发展的重要手段之一。然而，现实中企业之间的并购多以失败告终，不但没能达到并购的初衷，还对并购后的新企业带来致命的打击。文章从整合思想的角度系统的分析了企业如何把握并购活动，     

陈绍鹏联想中国的Logo

憨厚、诚恳、质朴、坦率……眼前的他,很难与叱咤风云创造增长585%奇迹的联想实战派大将联系到一起。作为联想的第四代掌门人,他鬼斧神工般的确保了IBM与联想电脑在中国区发挥最大的协同效应,为联想全球100多个国家和地区市场树立了样板。     

联想，如何自我超越？

2008年伊始，戴尔宣布将其面向中小企业的品牌（Vostro）命名为“成就“，这是戴尔有史以来的首个中文品牌。巧合的是，同一天，大洋彼岸，正在推行国际化战略的联想打响了进军海外消费PC市场的第一枪：发布新的产品品牌Ideapad和IdeaCenter分别面向消费类的笔记本和PC，并形成了与原IBM的Thirkpad和ThirkCenter针对商务笔记本和PC市场的互补之势。     

浅析联想并购的技巧

联想并购IBMPC业务后良好的市场表现表明了联想并购的初步成功。探析联想并购成功的原因,可以发现从并购前的聘请国际级中介机构到进行公关游说消除政治化责问,从设法留住管理层和员工队伍到提早实施文化整合,从吸引战略投资到采取灵活的并购策略都表现了联想高超的并购技巧,这些技巧可以为中国企业跨国并购提供借鉴。     

郭为：离开联想的日子

柳传志曾说,时间这个东西真是神奇,当年郭为、杨元庆穿着蹩脚的西装坐在最后一排,伸着脖子听报告的情景仍历历在目,转眼间锐利的目光已变得安详与平静,孩子们也已成长为指挥千军万马、调度得当的少帅了。当年的少帅郭为痛别联想5年来,变得更加低调,更加务实。2006年4月12日,郭为在公布其下一个5年计划时说,忘记什么分销和代理吧,神州数码将转型为一个完全的服务型企业,新的市场空间在IT服务。IBM在IT服务市场上耕耘10年尚未完全成功,郭为这一战略显然并非易事。他首先重组了现有业务,将四大主要业务重组为4个虚拟子公司。新的虚拟子公司由神州数码全资拥有。郭为的这次重大举措的推出,使他自离开联想以来,再次成为业界瞩目的焦点。     

联想重赌未来

杨元庆再次跃上前台意味着。中国最顶级的PC公司终于有机会在新兴市场和跨国对手一决高下。     

联想凭什么

联想——中国自主品牌的领先者。尽管联想完成了对世界品牌IBM全球PC业务的收购,也创纪录地成为了国内第一个奥运会顶级赞助商,但正如联想控股董事局主席柳传志近期所言,中国还缺乏伟大的企业。无疑,联想是怀着一个伟大企业的梦想和雄心的。但是,距离这一梦想,联想还有很长的路要走。种种迹象表明,靠产品起家的联想并没能因为一系列的大动作而在产品核心竞争力方面得到加强。     

授权之道：因材、因德授权

谈到授权，任何管理者都不会陌生。出差需要授权、任务重需要授权、培养人才需要授权等等……在一些市场规范和制度规范相对成型的环境里，授权已经成为管理者重要的管理手段。通过授权，使得企业领导能力增强，员工归属感增加，更使得企业管理流程更加顺畅，管理制度执行得更加到位，企业发展更加平稳——这是记者在采访完几位保险公司老总之后的深切体会。[编者按]