联想的开购之道

联想并购IBM的PC部门，一个重要目标就是获得IBM的研发和市场能力，而这种能力的载体是管理者和员工。如何保持原IBM人力资源队伍的稳定。让联想有充分的时间吸收、消化各种能力并培育自己的国际化人才，是联想并购整合面临的又一挑战。     

中国企业跨文化人力资源管理方略

2004年12月8日，联想集团以包括6．5亿美元现金和6亿美元的联想股票的12．5亿美元收购了IBM个人电脑事业部，成为年收入超过百亿美元的世界第三大PC厂商。《商业周刊》表示：联想以12．5亿美元成功并购IBMPC资产对于双方而言是一个双赢的局面，但却面临着有机整合及文化差异的挑战。     

柳传志复出与联想失误

联想作为中国企业国际化的一个标杆，如今正在经历着激烈的市场考验。分析联想在并购IBM的PC后的一些做法，至少有本文所述的几个失误值得其他国际化企业借鉴。     

联想:国际化下的人力资源挑战

两年前,联想通过并购IBM的PC业务走上了国际化发展的道路,实现了从本土企业到跨国企业的转变。这期间联想的业绩到底如何?未来是否值得期待?在国际化变革过程中,其人力资源管理遇到了哪些挑战呢?     

企业并购的战略绩效——联想并购IBM PC业务部的案例再研究

联想于2005年成功并购IBM PC业务部,迈出了联想国际化坚实的一步。本文以战略绩效管理思想和并购理论为基础,以联想并购活动前后八年的各项经营指标为证据,对其并购IBM PC业务部进行案例再研究。借助战略绩效评价工具——平衡计分卡,构建并购战略绩效分级指标体系,分析了联想并购IBM PC业务部前后的各项指标,最后从财务、客户、内部流程、学习和成长四个方面评价了联想并购IBM PC业务部的并购绩效。研究表明,战略绩效分析优于单纯财务绩效分析,能够全面评价企业并购战略的实施效果;虽然个别指标有所下滑,但联想整体表现基本实现了当年其董事长杨元庆对五年后新联想所设定的预期目标,企业运营状况良好。     

杨元庆重新定义联想

当无所不能的互联网颠覆一个又一个传统产业，当制造业不得不面对产能过剩的困局，人们总在猜测谁会是下一个倒下的巨人，谁又是未来的巨无霸…… 从并购IBMPC业务到拿下IBM x86服务器业务，联想集团（00992．HK）（以下称联想）用两代人完成了中国诸多IT企业尚未实现的国际化征程。十年间，联想董事长兼CEO杨元庆经历了从辉煌到低谷再度登顶的涅檠，联想也由盛转亏到再度荣光。联想的国际化历程也被很多中国企业奉为圭臬，翻检研读。     

IBM为什么卖PC

2004年12月8日,联想集团用 12.5亿美元的现金和股票收购IBM PC 全球业务。在此之前,联想公司的"更换 标识"和"成为2008年中国奥运会指定 赞助商"都仅仅是限于传播层面的"国 际化",而并购IBM PC全球业务才是 联想真正迈向国际化道路的开始,它也 是联想从一个区域性品牌向世界性品牌 过渡的里程碑。     

联想收购IBM公司PC部 我哭了

以前我总是对顾客说联想的PC质低价廉,没想到现在联想竟然并购了IBM的PC业务。说实话,我对联想真没什么信心。”在联想并购IBM的PC全球业务后,原IBM中国公司PC业务的一位骨干员工如是说。她同时还透露,她的部分同事已经离开了公司。普通员工的想法并不一定与高层管理者的想法一致。当IBM决定把利润摊薄的。PC业务出售给急于国际化的联想之时,这些员工的命运也在一瞬间被改变。     

联想国际化的妥协 犯心知肚明的错

为了并购IBMPC的顺利推进，联想集团开始一段时间任用了IBM推荐的个人系统部总经理、IBM高级副总裁斯蒂芬·沃德。柳传志后来回忆说：其实这是一个不得已的决定，联想与TPG等私募基金对IBM推荐的人选做了洋细的分析和调查，当时董事会并不看好这个候选人。但如果联想当时不接受这个CEO，并购谈判很可能就此终止。     

浅议我国企业跨文化人力资源管理

海尔在美国建厂，TCL并购重组法国汤姆逊彩电和阿尔卡特手机业务．联想收购IBM个人电脑事业部……中国企业已经开始走向国际市场。那么，由于文化差异带来的文化冲突．必将成为中国企业国际化的最大障碍，尤其是对于许多缺乏国际化经验的中国企业而言．更是如此。     

先行者的挫折与体悟

几乎是在同时,联想和TCL推出了更新版本的企业史《再联想》和《鹰的重生》,固然免不了历史沿革的回溯,重彩之笔却都落到了近十年国际化的梳理和总结上。两家公司主动和盘托出不为人知的幕后故事,一方面说明了对自身国际化成果的阶段性肯定;另一方面也蕴含着十年磨一剑、愈挫愈勇的感慨。TCL和联想采取的国际化策略都是以并购为手段,高举高打,主动参与产业的高级整合。但国际化品牌之路从来不是坦途。2003年,TCL收购汤姆逊彩电业务被认为是一块"有毒"的甜美蛋糕;2004年底,联想收购IBM PC业务被认为是"蛇吞象"。对国际化过程中遭遇的政策、文化、市场、财     

联想收购IBM公司PC部

以前我总是对顾客说联想的PC质低价廉，没想到现在联想竟然并购了IBM的PC业务。说实话，我对联想真没什么信心。”在联想并购IBM的PC全球业务后，原IBM中国公司PC业务的一位骨干员工如是说。她同时还透露，她的部分同事已经离开了公司。     

中国企业不会重蹈日企的收购失败史 专访毕博管理咨询公司董事长兼CEO罗德·麦克吉瑞

我们再度跨入一个并购和整合的时代。以全球管理咨询业为例，排名前十大的公司之间发生了三次并购；IT业里，甲骨文对仁科的”敌意收购”终于得逞：消费品行业，宝洁刚刚把吉列纳入囊中……尤其重要的是，中国企业第一次大规模地出现在世界并购舞台上，联想并购IBM PC部门、TCL与Thomson共建电视机业务、与阿尔卡特共建手机业务、上汽收购韩国双龙、     

国际化不能只靠低成本

近一段时间,围绕联想并购IBM的个人电脑业务,引发了不少关于“中国企业国际化”的讨论。但什么是企业国际化?似乎没有一个公认的说法。简单说,国际化就是把产品卖到国外市场;但真正意义上的国际化是指资源配置的全球化,是一种资源配置方式的改变,即充分利用、合理配置全球资源,生产出成本最低、质量最高的产品。     

IBM如何“激活”人才-专访IBM全球企业咨询服务部大中华区总经理NancyE．Thomas

因为一起全球最知名的并购事件，NancyE．Thomas得以加入IBM。从普华永道到IBM，她笑谈命运由此改变。“你们都了解咨询公司的管理模式和工作方式，当我们从一个相对较小的企业进入这样一个大型跨国公司，的确要面临很多挑战，但我选择的方法是去尝试。”     

熟悉业务,HR在并购整合中显身手

近年来,国内掀起了企业并购的狂潮,比如联想并购IBM全球PC业务,海信并购科龙,国美并购永乐,等等。并购不仅是企业实现低成本快速扩张的重要途径,而且已成为经济增长的又一推动力。并购协议一签即可,整合工作却纷繁复杂,     

文化整合,提升新联想软实力

联想集团宣布在全球范围内启动Lenovo品牌战略,把原计划5年的IBM品牌过渡期提前了整整4年。2005年9月底,联想刚刚宣布完成国际化业务整合。那么,两个文化背景完全不同的企业,又能实现文化整合吗?不同的文化背景往往意味着不同的价值取向,不同的价值取向又意味着不同的行为方式。因此,打破各自原有的价值观念,建立一个全新的价值观念,对新联想来说,将是一个巨大的挑战。     

浅议我国企业跨文化人力资源管理

海尔在美国建厂,TCL并购重组法国汤姆逊彩电和阿尔卡特手机业务,联想收购IBM个人电脑事业部……中国企业已经开始走向国际市场。那么,由于文化差异带来的文化冲突,也必将成为中国企业国际化的最大障碍,尤其是对于许多缺乏国际化经验的中国企业而言,更是如此。     

2005年中国财经十大输赢

中国企业的海外并购潮纷纷遭遇暗礁之时,联想展示了全球化大整合时代的中国智慧，17．5亿的强势美元将资本主义世界中最闪亮的名字收归帐下。一夜之间，联想的业务规模暴涨4倍，以8．6％的市场份额挤进世界PC三强，成为首个进入世界500强的中国民营企业。从跨国并购上来说，联想取得了IBM的金字招牌，是赢；但从全球业务布局来说，     

浅议我国企业跨文化人力资源管理

海尔在美国建厂,TCL并购重组法国汤姆逊彩电和阿尔卡特手机业务．联想收购IBM个人电脑事业部……中国企业已经开始走向国际市场。那么,由于文化差异带来的文化冲突．必将成为中国企业国际化的最大障碍,尤其是对于许多缺乏国际化经验的中国企业而言．更是如此。