企业并购的整合风险及其控制——基于中国移动并购中国铁通的思考

企业并购是一项很复杂的系统工程,并购后的整合是决定企业并购成败的关键。在企业并购整合阶段,存在大量的整合风险。本文分析了整合风险的具体内容,并结合中国移动并购中国铁通的现状,分别从人事整合、管理模式和经营模式的整合及公司文化整合三个方面,提出了并购后整合的途径——有效整合。希望能对我国企业并购整合风险的防范和控制实践提供一定的参考。     

企业并购中的风险及应对策略

企业并购会面临多种风险,包括并购前的信息风险和决策风险,并购中的操作风险、融资风险、法律风险和反并购风险,以及并购后的营运和整合风险。为了防范和化解这些风险,企业应掌握充分有效的信息,对并购进行科学合理的分析,采用合理的融资方式,对并购后的企业进行有效的整合,并建立完善的风险监管机制。     

企业并购中的风险及应对策略

企业并购会面临多种风险,包括并购前的信息风险和决策风险,并购中的操作风险、融资风险、法律风险和反并购风险,以及并购后的营运和整合风险。为了防范和化解这些风险,企业应掌握充分有效的信息,对并购进行科学合理的分析,采用合理的融资方式,对并购后的企业进行有效的整合,并建立完善的风险监管机制。     

企业并购中财务整合及风控研究

企业并购是为了扩大企业的生产能力,提升企业的竞争力,从而让企业获得更大的效益.而在企业并购过程中往往会遇到财务整合风险,财务整合风险一旦解决不好,就会导致并购达不到预期效果甚至失败的现象.故,研究企业并购中财务整合的风险以及风险控制措施是非常有必要的.本文从企业并购以及财务整合的内涵出发,分析了目前我国企业并购财务整合中经常出现的风险.并针对这些风险,提出了合理的风险控制措施.最后得出:财务整合风险控制是企业并购是否达到预期效果的重要环节.因此,在企业并购过程中,必须重视财务整合中存在的风险,在整合前先进行财务分析,并购完成后加强企业财务的内部管理,切实完善财务管理水平,才能得以达到并购的最终目的,让企业更具竞争力,更好的可持续发展.     

企业并购财务风险控制研究

财务风险是并购过程中的主要风险,对并购财务风险控制进行研究,具有积极的理论意义和现实意义。本文首先对企业并购财务风险控制的相关概念进行了梳理,指出财务风险控制必须贯穿于并购决策期、并购交易期、并购整合期三个阶段;继而阐述了我国企业并购财务风险控制现状及风险控制各阶段中存在的问题,包括决策期目标企业价值评估问题、交易期的融资支付问题、财务整合期的整合问题等;最后,提出了针对于我国国情的企业并购财务风险控制对策,包括并购决策期进一步完善财务报告体系、并购交易期避免现金支付带来流动性风险、并购整合期财务目标导向整合等。     

基于模糊层次(F-AHP)分析法的跨国并购整合风险综合评价

本文结合我国企业跨国并购市场发展现状,对并购交易整合风险因素进行识别和定性分析,建立了海外并购整合风险框架.同时以模糊数学理论为基础,构建了跨国并购整合风险的模糊综合评价模型.此研究结果对于我国企业提升跨国并购战略绩效,有效防控跨国并购整合风险具有参考价值.     

企业并购的财务风险及其控制措施

企业既可以通过内部投资、资本的自身积累获得发展，也可以通过并购获得发展，后者的效率显然更高。本世纪初以来，全球企业并购浪潮风起云涌，我国国民经济经过三十多年的高速发展，积累了大量财富，无论央企还是民企对外并购屡见大手笔，诚然，并购无论是作为整合上下游资源，发挥协同效应，迅速实现规模扩张，还是加强市场控制能力，降低经营风险都成效显著。但是，并购风险与并购如影随形，从开始并购决襄到并购估价、并购过程乃至并购后的企业战略整合、管理整合、财务整合、人力资源整合、甚至文化整合中各个环节都存在着风险，会拖累甚至会拖垮并购企业。本文企业基于并购中的财务风险的视角，对并购中产生的财务风险的类型、原因及控制措施进行了阐述。     

企业并购中人力资源整合问题

近来,企业并购逐渐成为一种维持企业竞争力的重要经营模式,然而,企业并购不乏风险,特别是在企业并购中的人力资源整合风险。人力资源不同于一般物质资源,其行为复杂多变难以测度。因此在大型企业并购中,人力资源整合一直极具挑战和风险。人才资源是企业最宝贵的资源,也是并购企业最难以消化整合控制的资源。在知识大爆炸和产业革命的时代背景下,企业的竞争就是知识和人才的竞争。所以,企业并购中对人力资源整合的成败与否事关并购成败。     

关于企业并购中财务整合分析及风控探讨

企业并购是企业扩大生产经营,增强竞争力的重要途径,如果不做好并购财务整合,也往往会导致企业面临较大的风险,甚至会导致企业破产,所以在企业并购中合理对财务进行整合,构建科学的风险防控体系十分重要。本文针对企业并购中财务整合与风险控制方面的内容进行了详细分析,找出企业并购中财务整合所面临的风险,并根据实际情况提出一系列风险防控策略。     

浅谈企业并购整合风险与控制

随着中国经济的飞速发展,企业之间的并购时常发生,它是市场经济发展的必然产物。但是,在很多的并购案例中,有近一半的案例未能成功,其主要原因是并购后的整合未能有效实现。本文结合笔者多年相关工作经验,探讨了企业并购后存在的风险,并提出了几点有效控制企业并购整合风险的建议。     

并购整合“全管理”

通过对创业板上市公司并购风险的研究,业内专家提出一套并购整合的方法。并购整合不力会让企业付出惨重的代价。这样的例子我们见得不少,如国外的惠普并购康柏公司失败的并购整合,导致该公司每况愈下。究其本源,人们往往狭隘地将重点放在围绕并购后,以现有财务风险报告体系改进财务报告和公司治理上,而并没有树立一个更具全局眼光的风险观,从而平衡风险与整合、财务和非财务要素之间的关系,未能     

企业并购的财务风险评价研究

首先对企业并购中存在的对目标企业定价、并购融资、并购价值支付及在并购后对于目标企业的财务整合风险等财务风险进行了概述,在此基础上提出了企业并购决策中财务风险评价指标体系,然后构建了企业并购中财务风险评价的二级模糊综合评价模型。最后对运用一案例对财务风险评价模型进行了实证研究,验证了模型的可行性。     

企业并购的财务风险识别及并购后的财务整合探讨

随着我国市场化经济体制的加深,企业并购这一名词逐渐出现在人们的视野当中,可以认为企业并购是市场化经济发展的产物.企业并购的产生符合我国的经济发展需要,也是企业促进自身发展的生存之道,但是由于我国企业并购发展周期短,很多企业没有识别并购过程中存在的各种风险,从而导致并购后没有达到预想中的效果,甚至很多企业并购失败,严重影响了自身的发展.笔者从我国企业并购的实际情况出发,就并购过程中如何识别风险,以及并购之后如何进行财务整合提出一些看法,希望给企业的并购以及财务整合提供一些参考和借鉴.     

整合财富的力量——给并购重组戴上“紧箍儿”

分久必合，合久必分。社会技术发展的分工与市场资源的有效整合，使现代企业成了“三国”中的角色之一。目前，既有国内企业之间的并购，比如华润对啤酒行业的整合；也有跨国并购，比如TCL并购汤姆逊，联想并购IBM电脑业务等。并购已经成为企业快速扩张和发展的一条捷径。然而，企业完成并购活动后，虽然商机无限，但也依然蕴含着极高的风险。当公众的目光再次巡视那些并购后的企业时，很多光环已渐次消失，待价而沽以再次“出嫁”者也不在少数。这其中，有TCL的“一声叹息”，有明基的“壮士断腕”，也有格林柯尔的分崩离析。为何众多如此美满的“婚姻”却短暂地走向“坟墓”，“白头偕老”的誓言为何在一场风花雪月的故事之后已是“同床异梦”。并购给企业注入活力，带来机遇，同时也给并购企业带来新的风险。那么，并购完成后，必须对所并购企业充分、全面、有效地进行整合，才能规避和降低一些风险和压力。可以说。没有成功、有效的整合就不会有成功的并购。     

并购后的财务管控探析

并购是企业跨跃式发展的重要途径和方法,企业通过并购整合使规模得以快速扩张,整体实力大幅提升。但同时也带来了并购风险,如因策略不当,未做好后续整合管控工作,融合成本过高,财务协同效应发挥不出来,并购风险便会很大。并购后的财务管控是个系统工程,需要从整体上进行设计,如果重视不够,达不到预期目标甚至最后失败的案例也很多。     

企业并购的风险分析

一、企业并购风险类型及来源企业并购风险是具有复杂性的,客观上要求从不同角度,不同标准对其进行分类以使在并购实践中认识,分析并有效的结合管理企业并购风险。按照企业并购的阶段,我把企业并购风险大致分为计划决策过程中的风险,交易执行过程中的风险和运营整合过程中的风险     

金融危机后我国企业跨国并购应注意的问题

金融危机爆发后,我国企业跨国并购数量明显增多,但在金融危机后的新环境之下,我国企业从事跨国并购会遇到更多的风险和问题。文章指出了企业在跨国并购时时机和对象的选择、财务风险管理、人力资源整合以及文化风险管理等方面应注意的问题,以期提高企业跨国并购的成功率。     

企业并购的风险分析

一、企业并购风险类型及来源 企业并购风险是具有复杂性的,客观上要求从不同角度,不同标准对其进行分类以使在并购实践中认识,分析并有效的结合管理企业并购风险.按照企业并购的阶段,我把企业并购风险大致分为计划决策过程中的风险,交易执行过程中的风险和运营整合过程中的风险.     

内部审计在企业并购实践中的探索

企业并购是企业扩大规模、增强竞争力的重要手段，但也蕴藏着较大的风险。并购方的内部审计部门应积极参与企业并购的全过程：在并购前加强对目标公司的审计，协助并购企业更充分的了解目标公司，及时揭示并购中的风险，核实目标公司评估价值，协助企业定价以降低收购成本；并购实施中，要对并购方案和并购协议进行审计，以确保并购工作的顺利进行；并购后，内审人员要对企业合并后的整合情况进行审计，避免由于资源整合不利造成并购后的公司陷入困境。     

企业并购后的财务整合解构

企业并购后的财务整合是并购后整合的核心,是提升并购后企业整体运行效率、保障并购顺利实施、达到当初通过并购提升业绩和稳固企业地位目的的关键所在。本文探讨了企业并购后财务整合的重要性,从财务整合的目的、模式、内容出发,辅以实施计划,阐明实行并购后财务整合的时序,为并购企业财务整合的实施进行了解构。