施工企业进入战略博弈时代（下）——企业发展的战略性拐点

■决定企业发展的战略方向是什么?■激发企业发展的内在活力是什么?对于处于良好发展环境中的中国施工企业,战略管理将逐步成为其管理的重大课题,那么,中国的施工企业集团应该如何理解战略管理的意义,如何思考影响战略的因素,如何构建战略体系呢?战略是企业的指南针著名的管理大师德鲁克有三个经典提问:我们的事业是什么?我们的事业将是什么?我们的事业究竟应该是什么?德鲁克的三个问题毫无疑问是提醒我们思考战略,对战略做出选择,促使战略落地。对于不同的企业,战略有着不同的意义。小企业更倾向于机遇型,抓住机遇是多数小企业的战略。原因…     

那些年我们一起追的企业

如今较为成熟的企业已与代理商达成了长期合作的默契。双方彼此信任、相互助长的模式让企业羡慕不已。如何才能不再猜疑、规避恶性竞争,成为代理商与企业急需思考的课题。企业是代理商的靠山,也是代理商的领航人,如果代理商能够找到适合自己的企业合作,不仅能够减小运作风险还能够少走弯路,     

活力管理的出路何在

“问渠哪得清如许,为有源头活水来。”充满活力的企业能在竞争中不断获取竞争优势,其源泉是什么?那就是学习,创建一个学习型企业已经成为激发企业活力管理的生命源泉。     

代理商,你了解多少? 《纺织服装周刊》2012年服装代理商调研分析

在一年一度的中国国际服装服饰博览会(CHIC)上,品牌企业比创意、拼服务,最终都是为了招商。展会上品牌商与代理商聊得如火如荼,展会下品牌商是否真正了解自己的代理商。他们的变化在哪里?他们的困难是什么?他们对未来又有怎样的打算?《纺织服装周刊》在CHIC2012期间再次展开代理商调研活动,向入场代理商发放300余份调查问卷,从多角度分析呈现代理商的现状和发展方向。     

重视人力架构细节 实现企业效能最大化

<正>最近几年,中国的房地产业发展如火如荼,但跟很多发展迅速的行业相似的是,企业业绩增长迅速的同时管理却远远没有跟上。特别是在人力资源管理上,粗放的管理方式仍然被多数企业所采用。一位地产行业的人力资源的朋友曾问:房地产行业的人员应     

电力企业标准所依赖的伦理基础

正企业标准是管理的依据,企业管理的水平体现在企业标准上。企业标准之路有两条,一条简捷,一条艰辛。近年来许多电力企业拥挤在简捷的路上,把国家标准或其它企业的文本式样翻新后搬来,没有结合企业的实际管理要求,未经选择、消化、质疑,更未潜心融会贯通便套个格式快速转为企业自己的管理标准——简捷却无异于削足适履。诚然,学习先进的经验非常必要,除非对企业生存发展毫不关心,才会把自己封闭起来。但为了使自己     

基于挂职锻炼与横向交流的企业人才培养方式研究

一,目前企业人才培养工作存在的主要问题 1．人才培养工作的计划性和前瞻性较差 目前多数企业缺乏短、中、长期的人才培养计划,企业的人才培养缺乏系统性、全面性、连续性。“想到什么就培训什么”、“看到别人培训什么自己就培训什么”是目前多数企业的做法。这样的人才培养与企业的整体发展战略相脱节。人才培养是一个系统工程,需要方方面面的工作。     

加盟,慎重选择品牌

根据服装行业运营的客观要求,我们可以将代理商和加盟商大致分为两大类,选择品牌时更多的是要基于自身的客观情况. 其一,有资金实力,但不具备服装行业的运营技能,既没有订货能力,也没有销售技能.这类组织或个人在选择品牌时,最好选择运营能力较强、较为成熟并已取得区域成功的企业,品牌企业能够为代理商和加盟商提供实质性支持.对于代理商或加盟商而言,在初期更多的是一个出资者,品牌企业能够帮助代理商建立管理体系,培育零售技能.     

企业文化建设不能来虚的

多数企业都在努力营造一个以人为本的企业文化氛围。企业文化是一种高级管理,将"人"放在了一个历史的高度,这符合人性的发展需求,更符合企业的发展规律。然而,一个企业的文化即使构建得再好,如果落实不到位的话,也只是徒然。     

eHR选型：是综合厂商还是专业厂商

企业eHR究竟是选择综合厂商、还是选择专业厂商。＂适合的才是最好的＂,但究竟什么才是适合的、适合的标准又是什么？要集成性还是要灵活性企业eHR究竟是选择综合厂商、还是专业厂商,其首要问题是,企业信息系统更强调系统集成性,还是更重视灵活性。     

见招拆招“圈地”专业市场 解析代理商如何选择服装专业市场

如今随着城市服装业的发展,投资方越来越清晰地认识到置地投资所带来的经济收益,随着专业市场中经营人员数量逐步增多,新兴专业市场的需求量也在增加,代理商如何选择服装专业市场成了生存的第一步。良性的合作永远不会只需要一方的努力,商界永远存在着"二八原则",如果服装专业市场不具有良性发展的态势,必将遭到代理商的抛弃。"这几年服装专业市场之间的竞争越来越激烈,随之而来的是,仅在一家服装专业市场开店的代理商,销售收入开始减少。同时厂家对代理商在辖区的渠道拓展要求越来     

中国有没有企业

前些日子达芬奇与奥的斯受到公众关注，中国乳业标准惹来颇多争议，人们不禁要问：企业赖以生存的东西到底是什么？企业品牌所具有的真实价值到底是什么？企业生命周期或者企业品牌的生命力到底靠什么？20世纪80年代初，日本经济学家小宫隆太郎来到中国考察后宣布一个令人吃惊的观点：中国没有企业     

用理念“套牢”代理商

代理商是品牌伸向全国的手臂,企业要发挥代理商的最大作用,除了细致严格的管理,在理念上实现认同更是高明的手段。不要责怪代理商没有尽职尽责,将人心拧成一股绳是企业的责任。唯.路易是一家童装企业,该公司将爱作为品牌文化,近年来不断参加公益活动,与多个儿童基金会合作,并向每一位进店的顾     

波司登:党的力量催生繁荣之花

1976年,一个仅有11位农民和8台家用缝纫机的村办缝纫组悄然在江苏省常熟县白茆人民公社二大队组建。30多年后,由这个缝纫组发展而来的企业所缔造的品牌——波司登,成为全国消费品领域唯一统揽"中国世界名牌产品"、"全国质量奖"和"中国工业大奖"三项顶级荣耀的品牌。如果问波司登人,是什么给企业发展提供了不竭动力?他们一定会回答     

应用知识管理提升创新能力

知识管理是一门新兴学科,兴起于20世纪90年代,目前还没有一个标准、公认的定义.但多数学者认为,知识管理就是将知识作为一种资源,通过建立规范的管理实现对知识的组织、管理、交流和保护,其包括知识获取、知识共享、知识学习应用和知识创新4个阶段.知识管理的目的就是运用管理与技术手段,使人与知识紧密结合,从而形成知识获取—共享—学习应用—创新的良性循环,以提高企业的效益和效率,为企业创造价值,赢得竞争优势.     

项目成本管理“黑洞”是大还是小

项目成本是企业绩效管理的核心,是评价一个企业劳动生产率、市场占有率和利润率的主要标准。而项目的盈亏很大程度依赖于项目经理的综合素质。如果项目经营者对各项成本不重视,管理不精细,制度不严格,甚至有可能出现“黑洞”,将直接危及企业的生存和发展。     

做企业,要知道自己是做什么的

做企业,要有选择,有取舍,才能有方向,这个选择、取舍衡量的标准就是要符合企业的愿景和战略目标,知道自己到底是做什么的。     

代理商的断指之痛

代理商之所以能够掌握一个区域的经营主权,是因为在所辖区域内他们拥有大量客户资源,如果这些资源每天都在无形地流失,必然会成为他们不能忍受的痛。有人将代理商和客户灵活融洽的关系形容为如臂使指,这不仅表示代理商令行禁止的管理能力,也表示臂与指之间互相依偎的亲密关系。作为品牌运作的中间环节,客户的数量和质量是代理商手中最有利的底牌。而如今潜在的客户危机,已经在腐蚀那些缺乏警惕性的代理商及其行业地位。     

大力推行IS0 9000 提高企业管理水平

中原油田做为特大型石油联合企业,拥有职工9万多人,近几年来,随着油气资源的减少,开发难度加大,直接影响到企业的生存和发展。为走出困境,中原油田进行了大力度的改革,并取得了初步成效,使得体制更加灵活,运行机制更加有效,企业管理更具有自己的特色,但各项管理基础工作亟待强化。如何强化?以什么为突破口来带动各项基础工作呢?我们认为,ISO 9000族标准的宣贯是最佳的选择。因为ISO 9000族标准是建立科学、规范的质量体系,强化各项管理的有效途径,其强调过程控制的思想、预防为主的思想、实施文件化质量体系的思想、持续质量改进的思想、满足顾客需要的思     

企业规模的技术经济问题

企业规模问题就是通常说的大中小问题。对于这个问题,经常有不同的议论。有人认为大的好,是发展方向,理由是:技术先进,劳动生产率高,质量好。有人认为小的好,理由是:投资省,见效快,就业人数多。实际上,任何事情不能一概而论,不能认为总是大的好,也不能认为总是小的好。从客观来看,大中小是客观存在的现象,无论什么时候大中小都是同时存在的,而且从企业个数看,大的是少数,中小是多数。1980年我国工业企业总共37.7万个,大型企业只占0.36%。表1列出了我国企业规模的划分标准,表2是我国企业规模的现状。应该指出,大中小的划分标准是相对的,各国有所不同,各个时期也不相同。什么企业,什么地区,在什么条件下规模多大最合适,这要根据具体情况进行具体技术