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我理解做企业一个是做事的标准.一个是做人的标准。往往我们忽视对做人标准的提高。如果做人的标准越来越低,那我们做事就会越来越复杂。我们现在做一个项目.做净值调查要做很长时间,签一个合同要签很长时间.这是因为我们对人的信任度下降.对员工的信任度也在下降。当我们对员工的信任度下降的时候,员工对企业的信任度也在下降。这个方面大... 相似文献
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老怪:我手下的一个员工老是喜欢越俎代庖,把自己当作主管。小到团队活动时选择场所和餐馆,大到会议的安排和谁来做主持人,他都非常强调自己是否同意。每当他明确地表达自己的态度和意见的时候,我都觉得他在挑战我的权威。我想我得让他明白谁才是说话算数的人,所以我常常在会议上否定他的提议。但我看得出,每次遭到我的质疑或否定的时候,他都像是受到了侮辱。可这又能怎么样呢?我的部门只能有一个老板,而这个老板是我! 相似文献
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企业家营地欢迎您参加第二季活动,并能够有效地提升您的企业运营效率,与其他企业家共同发展!企业家声音第一季日本工匠精神之旅,让我真正地了解了日本企业的管理和企业文化,能把企业做到上百年历史,不是偶然。日本企业讲求做企业不只是做产品,而是要培养高素质的员工,如果没有高素质的员工也就做不出好的产品。培训员工要重礼仪、守规则、常整理、抓安全、讲卫生。只有能做到这五点的员工,才能 相似文献
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偌大的京城,一家来自四川的火锅店做得风生水起,良好的口碑在坊间广为流传,消费者念念不忘的是"海底捞式服务":排队等位时送水果和饮料,提供美甲、美发和擦鞋服务,用餐时为您递上眼镜布和手机套,甚至在洗手间都备有一次性牙刷和梳子。这些服务背后的秘诀就在于:"当员工把心放在工作上的时候,他就会替你去揣摩顾客的心思"。如何让员工把心放在工作上?海底捞的员工管理有何独到之处呢? 相似文献
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国内企业普遍存在的一个误区,是把自己比别人强的地方、把自己已经拥有的优势都看成是核心竞争力两年前,在跟深圳的一个民营企业老板沟通时,他讲了公司的成长历史。5个人起家,从小作坊开始,零打零敲的找一些小客户,慢慢有了一点经验后开始做大客户,那时候,市场很好做,就这样经过5年,成为国内行业的老大。他自豪的告诉笔者:我们公司的核心竞争力有五个:资金、技术、市场、老板、人才,我们会越来越好!一年后再见他,人依旧,但风采不再。他的高端人才不断被他看不上眼的中小企业高薪挖走;一般员工因为低工资待遇而不断离他而去;他的技术慢慢不再… 相似文献
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在日常管理当中,管理者把注意力过多地集中在实现工作目标的过程及完成的结果上,即主要关心“做事”。员工对工作目标的认知程度、对实现工作目标要采取的方法是否清楚,员工还有哪些能力上的短板需要提高,作为上级关心得还远远不够。一个管理者必须清楚自信地表达团队目标,并且确信团队中的每一个人都知道这个目标、理解这个目标、理解你的 相似文献
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“你的20%创新做得不够。”一个美籍工程师推开李开复的办公室并质疑说。他要改变这种状况,第二天,在Google中国大楼,这个工程师召集了一个全体员工大会,会议之前,他进行了一个戏剧化的表演:把所有总监级别的工程师赶出了会场。然后,这个在Google内部以擅长20%创新著称的人说,“跟我一样,你们有同样的权利,20%的创新就是把他们赶走,然后你们多做点20%的创新吧。” 相似文献
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