董事会：不仅仅是制度安排

现代企业制度的核心是公司治理，公司治理的关键是董事会建设。20世纪90年代以来，美国大公司改进公司治理的重点不是规范股东大会或经理层，而是改进董事会。国资委提出在国有企业保值增值的前提下，今后的工作目标锁定在公司治理上，并确定了七家中央企业建立规范董事会的试点，选聘的外部董事于今年8月进驻试点企业。可以说，不论在国内还是国外，不论是国企还是民营，是股份制还是其他公司形式，有效的董事会治理正在向我们渐行渐近。     

央企董事会的中国特色——国企公司治理：中国式难题

在党中央、国务院关于深化国有企业改革、建立健全公司治理结构精神的指引下，国有企业改革不断深化，董事会制度作为建立完善的公司治理结构的核心内容，在实践中进行了积极探索，取得了显著成效，公司治理机制已基本形成。尤其是国资委成立后在中央企业推进董事会试点，拓展了仅在上市公司和其他多元投资主体企业建立董事会制度、完善公司治理结构的内容和实践。     

加拿大董事协会(ICD) 国有企业董事提名最佳范例

国有企业在加拿大经济中扮演着重要角色,但国企公司治理缺失却是不容忽视的问题。治理的核心是董事会建设,而是否具有能力非凡的董事,能否选举出合适的董事会主席,是制约国有企业董事会效率的两大因素。     

国有企业董事会权力配置模式研究——基于二元权力耦合演进的视角北大核心CSSCI

面对国有企业董事会当前改革进程中存在的制度合法性与行为有效性之间的矛盾,本文分析了国有企业董事会内部经济型权力和行政型权力的二元分化与耦合机制,并立足中国国有企业公司治理转型的宏观背景,进一步构建了董事会内部权力配置及其演化路径。本文指出,国有企业董事会通过协调和优化董事来源,可以有效配置董事会内部权力结构,从"行政决定型"逐步转向"行政嵌入型"和"行政监督型",进而构建了符合中国公司治理情境的国有企业董事会内部权力配置模式。基于中国2012—2014年国有上市公司的实证数据,本文发现:国有企业董事会存在"一把手决策、行政化严重、独立性较弱"等问题,政府行政干预会对企业经营发展产生一定程度的负面影响,而过多地依赖董事会经济型权力又容易导致"内部人控制"等问题,经济型董事比例与企业绩效存在显著的正"U"型关系,国有控股比例对董事会权力配置模式作用的发挥起到一定的调节作用。作为对策,本文对不同类型国有企业董事会权力配置模式进行针对性分析,对"去行政化"做进一步的解读,同时提出了国有企业董事会未来权力配置要面对的新问题,探索性地提出了精准治理的改革方向。     

郑磊：何不由央企董事会成员推选董事长？

中国国有企业通过改制重组，一部分已经逐步明晰了产权，企业经营恢复了生机，但是，仍然有一批国有企业，暂时无法走改制之路。作为企业的“娘家人”，为推动国有企业治理结构的优化，国资委正在和中组部一起推动工作，以建立规范董事会为重点加快完善公司治理，继续扩大中央企业推进董事会试点，“防止企业倒在决策上”。     

非上市国企董事会制度势在必行

非上市国有企业要不要建立董事会？目前社会上乃至决策层中都有不同的声音，反映了国企完善公司治理的特殊性与艰巨眭。笔者认为，国企坚持董事会制度仍然是不可动摇的方向，应该在制度创新中协调好诸方面的关系。     

辽宁上市公司董事会治理评价及实证研究——来自上市公司年报2003-2007的证据

结合辽宁自身环境条件及改革进程,综合考虑相关法律、法规,按照监督的"独立性-积极性-效率性"逻辑内涵的一致性,设计了上市公司董事会治理评价指标体系,并利用调研数据进行了评价.结果显示,辽宁上市公司董事会治理总体水平较低,但近年来治理指数呈上升趋势,国有企业治理水平普遍高于民营企业,股权分散公司的治理水平较股权集中公司的低,样本公司董事会规模稳定.同时,提出了相关的政策建议.     

董事会治理对公司绩效累积效应的实证研究——基于中国上市公司的数据

论文基于2004年和2005年中国上市公司数据，用南开大学董事会治理指数衡量中国上市公司董事会治理水平．对上市公司董事会治理与公司绩效之间的关系进行了实证研究。研究结果表明．中国上市公司董事会治理指数与公司绩效的改善之间存在显著相关关系．即董事会治理对公司绩效的影响存在累积效应，董事会治理对公司绩效改善的影响主要来源于董事会组织结构建设和董事薪酬激励的作用，而董事权利与义务、董事会运作和独立董事制度对公司绩效的影响则不显著。进一步的研究还发现公司绩效的行业固定效应随董事会治理水平的提高而弱化．并且董事会治理对公司绩效影响的累积效应边际递增。     

国企董事会减负不易

在推进国有企业规范法人治理的过程中,股东会、董事会、监事会、经理层等治理主体的责权利划分是至关重要的。然而,各治理主体的责权利是不可能完全绝对地切分清楚,都会存在自由裁量的空间。《公司法》对公司股东会、董事会、监事会和经理层的职权都有相应的规定,但在公司治理实践过程中董事会的职权范围相对还是会比较大。     

公司治理为何管不住国企腐败

不少国有企业目前在形式上已经搭建起董事会为核心的公司治理体系,对外宣称形成了一套授权、行权和相关的监督机制,但在不断曝露的国企高管严重腐败、利益输送、盲目投资、独断专行等现象面前,公众却很难发现公司治理机制力量介入的迹象,部分高管拥有严重超越职责边界的职权,董事会的授权与监督职能形同虚设。规范董事会制度建设是国企改革的生命线早已有共识,但为何部分建立董事会的国企,治理机     

结构还是行为：董事会为什么失效？

现实中对于董事会治理失灵的批评很多，很多的实证检验和实践案例发现，董事会并没有发挥很好的作用。人们往往把其原因归结为董事会治理结构不健全，如独立董事的比例太小或者董事长与CEO的二职合一。事实上，董事会结构对于公司治理来说，只是一个必要条件，并不是充分条件。董事会结构只是公司治理的一个外在表现变量，     

基于BP神经网络的董事会治理绩效计量研究

以董事会能力为目标,选择BP神经网络法为计量方法,通过分别构建董事会结构特征、运作特征、激励特征以及人口学特征的计量指标体系,研究董事会治理绩效的计量问题,弥补了公司治理理论在董事会治理绩效计量方面的不足.     

中国国有企业党组织治理效应研究——基于“内部人控制”的视角

党组织参与公司治理是我国公司治理最大的特点,并且是制约内部人控制的重要的平衡力量。本文以2008—2010年A股披露了党委会与公司董事会、监事会以及高管层人员重合与任职信息的国有上市公司为样本,以党委会"双向进入、交叉任职"这一领导体制为研究对象检验其对公司治理、董事会效率的影响。研究发现,党委会"双向进入"程度与公司治理水平呈倒"U"型关系,与董事会效率正相关,而"交叉任职"可以显著影响公司治理水平,但董事长担任党委书记不利于公司治理水平的提高。研究结果为我国优化政企关系、党企关系以及国有企业改革提供了参考。     

规范董事会运作机制完善公司法人治理结构

党的十五届四中全会明确指出:“公司法人治理结构是公司制的核心。要明确股东会、董事会、监事会和经理层的职责,形成各负其责、协调运转、有效制衡的公司法人治理结构。”按现代企业制度的要求,国有企业应继续实行规范的公司制改革,完善法人治理结构。目前,我国许多公司都成立了股东会、董事会、监事会等,但是离规范的要     

论董事会治理与集团管控

从中央试点企业的运作实践看，集团董事会治理与集团管控融合得还不好、还不够，董事会治理过多关注的还是集团（总部）层面的董事会建设，而缺乏与集团管控模式、管控体系的有机结合和联动。     

为国企董事会减负

话题背景:国企董事会建设是国有企业公司治理的重点也是难点,在推进董事会建设深化的过程中也出现一些值得关注的问题,部分国企董事会负担过重就是其一。不止一位地方大型国企的负责人告诉本刊,按照企业章程与国资委的监管要求,公司需要董事会议决的事情实在太多,董事会会议频率每月多次仍不敷所需,导致董事会成员疲于应对。     

完善企业法人治理结构的探讨

国有企业改革的方向是建立现代企业制度。建立现代企业制度的核心内容是对传统的国有企业进行规范的公司制改造,构建股东会、董事会、监事会和经理层各负其责、有效制衡、协调运转、科学高效的法人治理结构。     

打造高质量上市公司关键在治理

提高上市公司质量,需要我们的董监高,尤其是我们的董事会努力作为。有一个高质量的董事会,才能有一个高质量的上市公司;有一个高质量的治理,才能有一个高质量的公司公司治理是现在公司的一个核心问题,也是国家治理的一部分,同时是我们经济治理,现代化治理的一个基础。公司治理的核心是董事会建设,我们以前老讲,伟大的公司要有个伟大的董事会,所以董事会的建设非常的重要。     

国有企业董事会改革高级研讨班

完善公司治理、规范董事会运作是公司制企业建设的核心,也是国有企业改革攻坚阶段的重要工作内容。新《公司法》的修订施行,颠覆了公司治理的传统思维,对健全董事会制度、完善公司治理结构等方面产生前所未有的影响。国资委自2005年启动国有企业董事会试点工作以来,在推动国有企业改善公司治理方面有了明确的方向和进展。积极推进国有企业董事会改革,已经成为深化国企改革,提高国有企业竞争力的必要途径。本期研讨班,将着力研讨新《公司法》下的公司治理运作模式,正确理解企业规范化改制的新政策,对国有企业公司治理、规范化改制、管理层持股和加强董事会规范化运作等疑难问题做专业讲解和指导。     

央企试点：从董事会开始的变革

1993年党中央提出国有企业建立现代企业制度的目标,十多年来,虽然国有企业改革发展取得了明显成效,但有些突出问题尚未得到有效解决,特别是公司治理结构还不完善。许多企业特别是中央企业集团一级的公司还是按照《全民所有制工业企业法》设立登记的,仍然是总经理负责制,没有建立董事会,党组书记、总经理一人兼;一些国有及国有控股企业即使建立了董事会,也是董事会、经理层、党委会重合,决策层和经营层没有分开。