笔王的进步

在贝发（国际）有限公司董事长邱智铭的名片上，一个火红的奥运“中国印”紧挨着“贝发”的LOGO。作为北京2008年奥运会文具独家供应商，贝发集团将为这届奥运会提供不少于4100万元的文具产品及现金赞助。     

贝发创意,文化领先

宁波贝发集团股份有限公司是一家集制笔和文具研发、生产、销售以及国际商贸服务于一体的大型文具集团。公司成立于1994年，经过15年的发展，已成为国内文具行业发展速度最快、品牌知名度最高、行业内最具创造力和影响力的企业之一，产品远销世界150多个国家和地区，拥有400多个稳定的客户群。由于贝发集团传统的销售市场在欧美，在全球金融危机面前，欧美市场的订单下跌了20％，整个2008年度的出口额下降了10%。但是贝发沉着应对。     

文具产业链商业模式研究—小产品掘金大产业

文具产业是典型的“小产品、大产业”。据Datamonitor发布的全球文具产业发展报告,2008年,全球文具市场规模约1000亿美元,且以每年4-4.5％的速度增长。相比之下,国内市场发展态势更惊人。自上世纪80年代末至90年代初从百货业分化出来,经过近20年的发展,文具行业已成为中国轻工产业发展迅速、较为完善的一个行业,市场容量突破1000亿元,且近几年的年均增长率一直保持在20％左右。随着国内经济的发展,消费购买力的提高,文具行业将进一步加速发展。目前,国外大型文具品牌经销商、零售商纷纷抢滩中国市场,正是看中了国内文具消费市场的广阔前景。从产业链角度看,文具产业自上而下包括生产、经销和零售环节,由于销售渠道日益扁平化,经销领域至今已无“大佬”,而拥有品牌优势的生产企业以及拥有渠道优势的零售企业正日益形成寡头之势。从文具产业价值链分布上看,生产环节占据价值链利润的30-40％,经销环节为10-20％、零售环节50％（图1）。我们选取了文具产业链中的生产和零售环节的三家企业作为研究样本,试图理清产业链各公司的成功模式、发展趋势。它们分别是生产环节的齐心文具和晨光文具、零售环节的史泰博。研究发现,就生产环节而言,打造强势品牌是成功的基础,在品牌效应的基础上,集成供应商模式和渠道驱动模式,是两种相对成熟的商业模式,能够有效推动企业在极其分散的市场格局中胜出。就零售环节而言,规模是第一位的,不仅关乎营收,也关乎抗风险能力。另外,文具产业中出现的新趋势值得关注：生产企业正逐步向下游延伸,而零售企业正逐渐向上游拓展。     

贝发：“小贝”快跑

利用2008北京奥运独家文具供应商的强大号召力,贝发文具将通过整合产品和渠道资源的方式,全面布局国内市场,打造“一级到终端”的扁平化营销策略     

一个隐形冠军的奥运梦想

作为一家正在从制造向品牌转型、并希望在产业从分散到整合的浪潮中占据领先位置的隐形冠军企业,贝发文具能否借力奥运后发先至,实现其成为一家世界级企业的梦想?     

由外向内，贝发集团从容转身

贝发的转身其实很简单，立足自身在外销时代的沉淀和积累，一方面树立强势品牌形象；另一方面建立高效营销渠道，并展开主次分明的终端提升策略。     

捍卫真彩王位

1991年，一家名叫“创意文具”的文具小店在广州诞生，这便是乐美文具集团的前身，经过17年的苦心经营，乐美赢得了无数个殊荣，但就是这样一个令人羡慕的中国笔王，却经历着一种准以言状的尴尬危机：一、真彩品牌架构没有从消费者需求角度进行系统规划，依然停留在原始的产品意识时代，而不是品牌意识时代；     

销售渠道名车志

在销售渠道上，国内逐步形成了以大众、东风和本田为代表的所有品牌统一走整车厂-销售大区-经销商-顾客的四级模式，和以丰田、上海通用为代表的“一个品牌一条渠道”的模式。[编者按]     

新财富500富人榜——耐用消费品

“白电市值王”美的2009年继续在多产品平台和渠道建设上深耕细作。往多产品平台上，确立“美的”、“小天鹅”两大品牌的核心战略地位，以及“荣事达”、“华凌”区域性品牌的定位。2009年空调、冰箱、洗衣机分别实现320、63、60亿元的销售收入，市场占有率均居第二。继续推进渠道建设，目前美的拥有国内3万个营销网点，8000家专卖店的渠道网络，其冰洗类产品将可借之实现增长。     

晨光文具

商业模式概括：聚焦于学生市场的晨光文具，通过产品创意缔造强势品牌后，大力发展零售终端，并依托高密度的网络覆盖快速推动产品销售，5年间营收规模增长超过20倍，成为国内最大的文具生产商。     

真彩文具续写传奇

乐美集团旗下的“真彩”品牌中性笔畅销国内十余年，累计销售量达到60亿支，年销售额达到10亿元，乐美集团也因此成为中国文具行业的领军企业。     

邱智铭：用“超女精神”让贝发崛起

在很多人看来，贝发集团是一家“盛产”新闻的企业。早在2005年，一则新闻就让“贝发”这一品牌吸引了众多国人的眼球：贝发集团不惜花费90万元，与超女周笔畅及其当时的经纪公司天娱公司合作，号召其5500名员工为周笔畅投票。     

华南：渠道凸现新特征

品牌和渠道，是酒水产品生存的两大基因。对于茅台、五粮液、张裕、长城这些酒水大牌而言，悠久的历史文化加之高密度的广告轰炸，使得其品牌知名度在华南市场家喻户晓，拥有庞大的忠实消费群和极高的终端自点率，最终做到了“挟消费者以令渠道”。而对于那些品牌知名度有限又没有更多的财力大力度推广的产品而言，选择合适的渠道模式，     

好想你：卖枣也有一本经

通过意向性协议收购和红枣科技示范园模式，好想你紧密联系上游，保证原材料供应；在中游，通过宣扬“红枣文化”提高品牌形象，增加产品附加值；在下游，则通过特许经营方式，以较少的资金投人实现迅速扩张，2010年年末加盟专卖店达到1807家。不过，好想你想要获得提价能力，品牌的时间积累是绕不过去的一道坎；而能否不断开发更多系Na9产品线，如何构建更有效率的自营渠道以加强对渠道的控制力，是其目前须着力迈过的两道关。这些也是好想你能否把“卖枣经”夯实为可持续的商业模式的关键。     

帅康广东市场渠道改制：厂商分工之营销解析

厂商在进行产品销售的管理过程中，厂商双方合作的层次往往决定了品牌产品在终端渠道的销售走势。一般来说，厂家属于资源链的最上游，拥有品牌、产品这两项核心武器：中间商往往是区域高手，拥有一定的销售渠道和行业知名度，优秀中间商的核武器就是雄厚的资金以及快速高效的渠道整合。我们把两结合在一起，“渠道”就成为一条极其关键的“脐带”，     

冲破张裕渠道封镑

张裕在福州市场上的优势是综合的，长期以来品牌知名度和美誉度的积累以及销售网络的扩张，使得张裕成为福州红酒市场的第一品牌。张裕几乎垄断了从流通到商超再到酒店的各个渠道，对于其他品牌来说，“渠道压力”很大。如何冲破张裕福州的渠道封锁，成了一个摆在众多红酒品牌面前的难题!     

笔尖上的创新——第七届中国国际文具及办公用品展览会侧记

历经7年的发展壮大，中国国际文具及办公用品展览会（Paperworld China 2011）如今已经成为亚洲地区最大的文具及办公用品展览会之一。品牌、规模和影响力都不再是该展顾虑的问题。如何不断地拓展与办公相关的新领域，推动中国办公用品及文具行业发展与创新，促进渠道融合与提高效率，才是关乎Paperworld China长远发展的重要议题。     

借公益活动突破区域市场

A品牌是某国际水龙头制造集团在中国销售的产品品牌。该集团的销售以北美市场为主，并因其制造方面的优势在行业内享有一定的声誉。在进入中国国内渠道的过程中，由于产品定位以及战略执行方面的摇摆，销售一直不畅，品牌知名度不高，销售团队信心低落。为寻求销售突破，改变A品牌在国内市场的处境，特别策划运作了一次公益活动。     

韩束怎样打造微商第一品牌

代理不压货、产品可退货、科技防伪、巨额广告投入,这是韩束发展微商的法宝在过去的一年里,以面膜为代表的化妆品成为微商渠道上的"宠儿",而韩束、俏十岁、欧诗漫等过去名不见经传的品牌也因微商而大放异彩。十年积累韩束并不是一个新品牌。2002年,上海韩束化妆品有限公司创立于上海,主要生产化妆品。和国外化妆品品牌相比,国内的化妆品品牌起步较晚,技术相对落后,在中高端市场,欧美和日韩产品始终占据主导位置。在一二线城市的高端商场     

围魏救赵：餐饮终端促销细节突围

酒水和餐饮渠道的关系用“鱼水”来形容十分恰当，餐饮渠道已经成为酒水产品进入市场的必经之路，大部分酒水品牌都将餐饮渠道当作进军市场的桥头堡。在区域市场，“争挤酒店独木桥”的拼杀情形随处可见。面对餐饮主战场日渐升高的费用门槛，无论新品还是知名品牌，只能硬着头皮互相厮杀。高额的市场成本是大量酒水品牌恶性竞争的产物，进店费、开瓶费成为“潜在行规”，“暗扣”、