加强企业管理实现有效经营

我公司于1979年成立,18年来,伴随着改革开放的伟大实践走过了一段艰难的创业历程,开始步入良性循环轨道,现已成为建材建设行业的一支劲旅。 在市场经济的驱动下,我们解放思想,转变观念,突出主业,加快调整经营结构步伐,公司从单一的建材矿山施工发展成为矿山建设、机     

我们是如何落实承包经营责任制的

随着我国改革开放的深入和社会主义现代化建设的飞速发展,北京市的电信施工任务也由原来独家经营变成了多家竞争的局面。到1987年底,北京地区的电信施工企业已有50多家,在激烈的竞争面前,我们北京市电信建设公司应该怎么办?经过多次讨论,大家一致认识是:依靠群众,走改革的路。从1986年底开始,我们组织科、队级干部反复学习中共中央关于经济体制改革的决定,并联系公司实际,在统一思想认识的基础上找问题、提建议,制定了切实可行的各施工队的经济责任制实施办法和奖罚办法,明确了施工队的责、权、利。对各施工队采取了百分制计奖办法(主要考核指标为结算产值、利润、工程质量、安全生产。辅助考核指标为工期、费用支出、材料利用、综合管理等)。这个办法由于是全面考核,特别是经济指标考核,促使各施工队改     

把企业管理的重心放到施工现场

我公司作为宁波市建筑行业的骨干施工企业,近几年发展较快,1994年公司完成施工产值3亿多元,创利税1358万元,工程合格率100％,优良率52.4％,创出了1个省优质工程,2个市优质工程,2个工程获市安全标准化管理达标优良工地。 从1994年起,公司承揽的一批高层大型公共建筑工程相继进入地下室施工。由于宁波软土地基的特征,给施工带来了一定困难,其中     

强化质量管理 走质量效益型发展道路

我们安徽省第三建筑工程公司是国营一级建筑施工企业,现有职工5500多人,年施工产值近一个亿,竣工面积达18万 m~2,队伍遍及合肥、巢湖、蚌埠、厦门、上海等地,国外也有劳务支援。从1987年开始,公司确立了以质量为中心的目标导向,逐步实现由速度型向质量效益型经营机制的转换,走出了一条上质量、增效益、保生存、求发展的新路子。五年来,工程质量一次交验优良率均超计划指标,去年达29.64%,创出省立儿童医院病房大楼、大众巷9~#、10~#住宅楼等一大批优质和优良工程。在     

狠抓质量与效益就能摆脱困境

1990年,是我司近十年来最困难的一年。施工任务严重不足,部分基层单位出现窝工,个别单位亏损严重,整个公司经济效益滑坡,企业生存面临严重挑战。在极其艰难困苦的经营生产环境中,公司广大职工在上级领导的关怀和支持下,从狠抓质量与效益入手,坚持发扬“创业、求实、开拓、创新”的六建精神,同心同德,团结奋斗,使企业开始摆脱困境,走出“低谷”,初步渡过难关,较好地完成了上级下达的各项技术经济指标。1990年公司完成总包产值8789万元,自行完成建安工     

国有大型施工企业引进外资股权 进行产权制度改革的有效尝试

为了加快国有大型施工企业产权制度改革的步伐,实现投资主体多元化,从2001年10月开始,中建二局以其全资子公司一公司整体改制为基础,引进港商的部分股权,将其改制为注册资本总额为1000万美元、中建二局持股48％、香港保华建筑集团有限公司持股47％、香港汉明控股有限公司持股5％的三元股东组成的有限责任公司。通过一年多的艰苦运作,合资改制     

深化主辅分离改革 确保改制分流工作质量——华兴公司主辅分离辅业改制做法与体会

2001年10月，华兴公司改制工作开始启动。经过一年多的充分准备和积极运作，劳动服务公司所属的小神童服装厂完成改制；建筑装饰公司改制方案正式获得批准，进入实质性操作阶段。2003年10月，工程检测公司顺利完成改制相关工作。     

科技进步—为企业插上金翅膀

我公司是全国最大的垦区——黑龙江垦区唯一一家国家一级资质的建筑施工企业,成立于1978年。20年来,尤其是90年代以来,由于认真实施依靠科技振兴企业的发展战略,使企业在激烈的市场竞争中不断发展壮大,年产值由1978年的200万元发展到1998年的3.4亿元,利税连年递增。1996年荣获“全国优秀施工企业”和全国五一劳动奖状,并通过ISO9002国际质量体系认证。公司先后开拓了全国13个省区的100多个建筑市场,承担了以国家重点建设项目内蒙古伊敏河电厂为代表的2×50万千瓦机组电力项目30多个,以五星级长春名门饭店为代表的30多个高层项目和以总投资1.6亿元的三江食品公司大豆深加工项目为代表的30多个工业项目。工程合格率一直100％,优良品率连续多年达80％以     

项目法施工管理实践与体会

我公司是1987年开始推行项目法施工的。10年来,我们坚持以施工项目管理为突破口,不断深化企业内部配套改革,取得了较好的效果。施工产值、全员劳动生产率、实现利润逐年提高。1996年完成产值达到6.86亿元,实现利税3352万元,全员劳动生产率达85664元,累计新增固定资产3560万元,职工收入也逐年     

浅议国际型工程公司项目管理组织形式

中国石油工程建设(集团)公司(简称CPECC)是以承包石油、石油化工和其他有关专业工程为主的国有企业,从1980年开始,由一家单纯的劳务输出公司发展成为目前具有EPC总承包能力的国际型工程公司。根据多年的实践经验,我们的体会是:只有始终根据公司业务的发展需要,在工程项目建设中,选择好不同的项目组织管理形式,才能使国际型工程公司更快更好地发展。     

再造业务流程 以信息化实现管理创新

随着社会经济的发展,现代工程建设在规模、结构、技术以及所面临的市场环境等方面都发生了很大变化,公司原来按职能分工的层级组织结构由于运行延误多、成本高、效率低,已不能适应形势发展的需要。面对激烈的市场竞争形势和工程建设发展的要求,我们对公司的发展战略和经营策略重新进行审视和调整,从过去的单一承包施工模     

建立现代企业制度的探索与实践

党的十四届三中全会提出了建立现代企业制度,这是社会主义市场经济体制改革的重大进展。我公司决定抓住机遇,进行公司化改造,选择了股份制公司形式,对建立现代企业制度进行尝试。 一、清产核资,进行资产评估和建立产权制度 1992年,在邓小平同志南巡讲话精神的指导下,我公司经过内外环境条件分析,在上海市建委和市政局等有关部门的支持和帮助下,开始股份制的准备工作。当年6月,公司财务、材料、设备、总务等主要财产、物资部门进行清产核资,接受了第一次资产评估及财务状况审计。于1993年6月再次由上海会计事务所进行资产评估,评估结果得到上海市国资局正式确认。同月上海立信会计事务所对公司前三年     

大力发展外向型经济 拓宽经营领域

我公司从1988年开始,执行“从严治厂,精干队伍,一业为主,多种经营,深化改革,信誉取胜”的经营方针,在强化主业的基础上,大力发展外向型经济。目前已与2个国家一个地区的外商办成合资(合作)企业3个,合作期限分别为10年～20年,外方投资额1086.68万元,年施工能力1080万元,年平均创利211万元,现有职工1204名。在办合资企业的同时,有200多名职工分三批承包了前苏联远东地区的13项建筑工程。发展外向型经济,不仅拓宽了企业的经营领域,增加了效益,也锻炼了队伍,提高了企业的管理素质,扩大了企业的知     

殚精竭虑 缔造辉煌——记全国“五一劳动奖章”获得者、全国优秀施工企业家、东北电业管理局第三工程公司总经理高玉光

提起东北电业管理局第三工程公司总经理高玉光的名字,在东北电力系统乃至全国电力系统,可谓耳熟能详。他的经历充满着艰苦创业、无私奉献和不断缔造辉煌人生的传奇色彩。从1978年担任班长及技术员开始,高玉光先后担任过工地副主任、主任、项目经理、公司副总经理,2002年被任命为公司总经理这期间他把全部心血和精力都献给了三公司,在他的工作日记里基本上找不到休息的字样,他放弃了无数个包括春节在内的休息日用他的话说,他就是为电建而生的,干工作就得有强烈的事业心和责任感。他的身上有着数不清的荣誉,连续多年获得公司劳动模范锦州市劳…     

加强班组建设 提高企业素质

安徽送变电上程公司是电力建设一级施工企业。现有职上2400多人,公司下属有七个基层单位,共39个施工(生产)班(队、车间)。施工点多、线长、流动、分散,施工班组常常远离基地,远离领导在省内外独立作战。这样,班组素质的高低直接影响企业施工生产任务的完成和经济效益的提高。为此,我公司在企业升级工作中,坚持管理从基础抓起,从班组抓起,在班组建设上狠下功夫,收到了明显的效果。工程质量稳步提高,公司施工的500KV 淮繁线和繁昌变,1988年获部优,1989年获国优工程银奖。各项经济技术指标均达到国家二级企业水平,我们的主要做法和体会是:一、制订切实可行的《班组建设标准》,是搞好班组建设的首要环节。多年的班组工作使我们感到,班组建设必须要有标准。为此,我们把制订切实可行的《班组建设标准》,作为搞好班组建设的首要环节来抓。在经理、工会主席的主持下,按照标准化管理的思想,以全总、国家经委《关于加强工业企业班组建设的意见》为指导,经过     

提高工程质量是施工企业生存和发展的保证

在当前市场经济条件下,建筑市场的竞争日趋激烈,僧多活少现象普遍存在,建筑公司面临着严重的生存危机,如何摆脱困境,在强手如林的建筑市场争得一席之地,对我们提出了严峻的考验,经过几年的实践和探索,我们认识到只有质量兴企,公司才有出路,因此,质量是企业生存和发展的保证。 一、建立质量管理体系,明确分工,提高质量意识 由于项目质量管理是涉及到项目经理部全体人员的一项综合性工作,因此,我们公司围绕着工程建设的各个环节和各类人员,制订了以下质量责任体系;经理部下设项目经理和“一长五员”。项目经理部负责检查工程地质勘探资料,认真完成图纸会审,了解工程特点和设计意图以主关键部位的质量要求。     

成本管理为重中之重

施工企业信息化的本质是整个公司管理体系在信息化条件下的构建,而不是单纯的技术研发。这就涉及到施工企业和软件公司的定位问题。从09年开始,公司首先做了精细化管理,用了大约半年的时间,梳理了企业的管理流     

实行内部升级达标建立企业竞争机制

我公司现有职工总人数2238人,拥有10个土建、运输和水电安装分公司,16间合资合作和自办厂,26家商场及酒店,是一个具有市政建筑施工、工业生产、房地产开发、物业管理、装饰、商业贸易和饮食服务业的多功能综合型国营企业。企业年产值从1983年的879万元上升到1991年的2.15亿元,平均年递增48%,创利税增长了12倍。1988年至1990年,公司连续三年获市建设集团公司立功创先竞赛第一名和深圳市先进企业。1991年被广东省评为省级先进企业,     

企业内部股份合作制的探索与实践

重庆市第一建筑(集团)公司自1994年开始了现代企业制度试点工作,经过3年实践,他们结合实际,探索出一条符合施工企业特点的内部股份合作制的成功之路,进而为建立现代企业制度创造了良好的条件。他们的经验可供参考。     

立足科技兴企 增强企业后劲

佳木斯第一建筑工作公司近年来努力把企业的生产经营转移到依靠科技进步和提高劳动者素质的轨道上来,着重在提高综合施工能力、引进适用技术开发新产品、新技术、新项目上下功夫。通过开展群众性的科技攻关和“五小”活动,初步尝到了科技兴企的甜头。1991年实现科技增效38万元;1992年上半年,又有13项科技开发项目初见成效。一、树立科技兴企意识、增强科技进步的紧迫感我公司对科技进步的重视是从领导者的认识开始的。进入九十年代,公司领导班子在研