食品经销商库存管理分析及对策研究

食品经销商本身没有自己的产品，它是厂家到终端和消费者直接见面的销售渠道链中的一个重要的环节，它的利润来源于所经销单位产品的价格差。在经销商的收益分析中，库存成本是除了产品本身成本之外的重要成本之一。而库存成本除了与商品库存数量有直接关系外，与商场、厂家和经销商的管理方式都有非常紧密的联系。     

中小企业厂商结盟=双赢

时光进入到了2003年，各厂家又进入新一轮终端抢占的硝烟大战中，撇开经销商自己做终端?可管理监控的难度，费用的巨额支出令不少规模不大的厂家望而却步；把担子全扔给经销商?在经销商的心目中，厂家和自己绝不是绝对的利益共同体——市场开发起来了，却被厂家一脚踢开。     

经销商的五种花样管理方法

经销商在如今的市场营销竞争中，随着传统流通渠道的萎缩，越来越多的厂家直供终端，因此需要大量的优秀本地营销人才。这时，很多精明的厂家首先考虑的是从经销商那里去挖人，因为经销商的业务人员是本行业的熟手，一进公司并能迅速展开工作，而且可能他本身在经销商那里也已经为公司做出了很好的业绩。所以很多经销商朋友感到非常困惑，如何管理自己的业务人员队伍和留住人才？以下几种方法不妨一试。     

经销商管理的误区

站在21世纪的经济地平线上,厂家能否在竞争激烈的销售大战中揽住经销商的心,使之为自己的销售冲锋陷阵,已成为区分厂家实力强弱的试金石。为此厂家纷纷抖锦囊施妙计,以加强对经销商的领导与管理。探求出路的过程,也正是经受挫折、吸取教训、促进发展的蜕变过程,因此,无可避免地,厂家在对经销商进行管理的过程中还存在不少问题。     

加价购车的成见

加价购车造成的消费者对于厂家的成见很难改变。如何在此处理好自己与经销商和消费者之间的关系，成为一个重要课题     

营销管理重在过程

一、销售网络全面质量管理的现实意义 目前，许多企业，尤其是中小企业中，普遍存在这样一种现象：只要销售结果，不管销售过程。业务员和经销商短期行为过多，仅仅以完成企业下达的销售任务为行为指针，而不从长远出发来培育健康完善的销售网络。由此产生了一系列的问题：没有办法及时发现销售过程中的问题并予以解决；销售网络中价格体系混乱；网络利润下降，经销商没有积极性，对企业不忠诚；窜货现象严重；应收帐款成堆；业务员行动无计划、无考核，无法控制业务员的行动，从而使销售计划没有实现保证；销售过程不透明导致经营风险增大…     

医药企业的渠道及分销

现象:缺乏对经销商市场营销策略上的指导,完全依赖经销商自行做推广,结果没有在某一区域或在某一种市场形成突破。对策分析:这个核心的问题就是厂家在需要的目标渠道上发生认识性偏差,厂家希望由经销商为主体的直接销售工作,始终没有展开,也就是最终要把产品卖出去的权利厂家无法获取,无法按照自己的目标,要求经销商来完成,也容易出现与经销商的矛盾,互相扯皮的现象就会出现,真正伤害到的是市场,伤害到的是厂家与经销商的利益,但最终还是厂家停止发展,失去市场的很多机会。因此,在寻找商业渠道分销体制中,需要对目标任务、目标考核与互相工…     

共度难关的时间

根据经销商对厂家从品牌、政策以及人员方面综合服务满意程度的了解，经销商在产品营销、政策制定、加强沟通等方面对厂家提升服务的需求比较强烈。     

巧借“带货销售”的案例

<正> 带货销售的一个案例胖胖经理是一奶粉厂家的区域经理,年底被派到湖南开拓市场。经过一轮市场考察,决定首先开拓湘潭市场。在选择经销商上,胖胖经理确实费了一番周折。胖胖经理原想,自己厂家的奶粉在湖南市场可以说是一个新产品,没有知名度,要找大经销商做自己的产品是不可能的,于是就决定专门找不大不小的经销商。可跑了一个星期市场,也谈了不少经销商,但没有一个经销商对他的产品感兴趣,理由是尽管你的产品利润比较高,但在湖南市场没有知名度,不好销,风险太大。无奈,胖胖经理只好去找大一点的经销商试一试,跑了几个经销商,只有一个叫周老板的经销商有点感兴趣。原因是周老板做了几个畅销产品的湘潭市场总代理,其中有一个产品是生产厂家在武汉的方便     

加价购车的成见

加价购车造成的消费者对于厂家的成见很难改变。如何在此处理好自己与经销商和消费者之间的关系,成为一个重要课题     

第一次拜访经销商，该注意些什么

厂家业务人员第一次上门拜访经销商，就像男女相亲第一次见面一样，相当至关重要。良好的开端就是成功了一半，虽然如何拜访经销商这门课程已经被无数的培训师讲了N多遍，可是在现实中，还是有很多厂家的业务人员在首次拜访经销商时，在内容及形式方面没有把握好，沟通内容无法引起经销商老板的兴趣，甚至失去合作机会。笔者作为一名经销商，实在是见过太多厂家业务人员在上门拜访时，犯了许多看起来很低级的错误，在此整理出几点，以供各位参考之用。     

经销商的五种花样管理方法

经销商在如今的市场营销竞争中,随着传统流通渠道的萎缩,越来越多的厂家直供终端,因此需要大量的优秀本地营销人才.这时,很多精明的厂家首先考虑的是从经销商那里去挖人,因为经销商的业务人员是本行业的熟手,一进公司并能迅速展开工作,而且可能他本身在经销商那里也已经为公司做出了很好的业绩.所以很多经销商朋友感到非常困惑,如何管理自己的业务人员队伍和留住人才?以下几种方法不妨一试.     

中小企业厂商结盟=双赢

<正> 时光进入到了2003年,各厂家又进入新一轮终端抢占的硝烟大战中,撇开经销商自己做终端?可管理监控的难度、费用的巨额支出令不少规模不大的厂家望而却步;把担子全扔给经销商?在经销商的心目中,厂家和自己绝不是绝对的利益共同体——市场开发起来了,却被厂家一脚踢开,留下的只是自己前期开发市场的巨额费用。就算经销合同签个四五年,可自己投下的广告费始终是为别人作嫁衣—     

朝批：传统批发商的现代化

经销商经常抱怨自己的企业做不大．原因很简单：一是企业规模较小，承受不起市场风险和资金沉淀的压力，所以更热衷于短平快市场，哪个产品资金周转快、更赚钱．就做哪个，忽视了对网络的编织，于是更没可能做大；二是在发展过程中，经营理念缺乏全局性的考虑，人员整体素质较低，不能依据厂家的情况做针对性调整，渠道维护能力差。     

清理二级经销商

一汽一大众清理二级经销商引起轩然大波，既有利益的退场并不容易，厂家在坚决行动的同时，亦要考虑如何处理好和特许经销商的关系     

经销商与厂家合作攻略

在我国，厂家和经销商之间，一直存在着似乎难以调和的矛盾。 厂家希望经销商更加忠诚，经销商则希望厂家提供更大的利益和好处。有的厂家已开始有兼并零售终端的倾向，比如宝马在欧洲就开始收购4S店。     

系统性管理经销商

厂家与经销商关系的本质即是博弈中的利益共同体:一方面,厂商之间彼此支持、共同成长、实现双赢、长期回报;另一方面,两者都在追求占据资源、风险少担、嫌贫爱富、利益博弈     

企业文化无法复制

一家生活用纸企业的营销副总裁是从一家大集团高薪聘请过来的，这位老总首先是把大公司的一套表格带过来了，大概有几十张，例如“业务员日记表”、“业务员周报表”、“业务员月报表”、“业务员计划和总结表”、“市场信息反馈表”、“每月销售利润表”、“每月市场费用表”、“经销商库存周报表”等等……业务员为了应付报表，甚至忽视了对经销商的服务，只是每天填表，几乎把所有的时间都用于填制这些表格，变成了表格“奴隶”。     

基于博弈论分析下的啤酒企业市场操作模式研究

目前啤酒企业针对不同的市场采取不同的市场操作模式来应对市场开拓和维护,在不同市场操作模式下厂家如何去管理经销商或者中间商,以致达到共赢。就是用博弈论来分析厂家操作市场和经销商包干市场这两种市场操作模式厂家如何应对和管理。     

业务员实用报价技巧

当产品要成交时必须经过“报价”阶段，但很多业务员面对报价的时候，经常是一种很大的心理障碍，尤其是面对自己的亲朋好友时都不知如何报价。