管理会计工具在际华集团的实践与创新

际华集团股份有限公司（以下简称际华集团）由新兴际华集团有限公司和新兴发展集团有限公司出资设立，是我国军需品生产保障基地，政府统一着装单位和职业着装单位的主要供应商，也是国际军需品市场的主要采购、加工基地。自20世纪90年代起，际华集团以新兴际华改革试点为动力，积极探索与运用管理会计工具，以财务管理为核心，推动管理会计创新和财务创新价值。目前，随着互联网、大数据的兴起与普及，公司在供给侧结构改革的背景下走出了一条独特的管理会计工具创新与应用之路。     

基于财务战略视角的CJ集团财务控制研究

企业集团的财务控制体系是集团管控体系的核心,基于财务战略视角的企业集团财务控制体系,应是以财务战略为导向和出发点,以预算控制为核心的动态、全方位的有机系统。本文以CJ集团为例,针对CJ集团财务控制中存在的问题,为其构建了一套适合于该集团现状的基于财务战略的以预算控制为核心,以完善公司治理及组织机构控制、优化企业文化和人力资源管理、强化内部监督和管理信息系统建设为保障的财务控制体系。     

企业集团财务控制创新：事业部模式

新兴铸管集团有限公司（简称“铸管集团”）具备现代企业集团的全部典型特征,本文以新兴铸管集团为研究对象,探索企业集团财务控制创新模式。     

银行会计内部控制的难点及对策

目前,银行会计内部控制的基本模式是“三道防线,立体防治”,即营业网点岗位分设、相互制约,以防为主的第一道防线;业务主管部门自律监管,以堵为主的第二道防线;纪检、审计、保卫等部门定期或不定期检查,以查补为主的第三道防线。“三道防线”在制度设计上是一个有机的会计内控系统,在理论设计上对于防范和化解会计内部风险也是较为理想的。但综观近年来频繁发生的各类经济案件,我们发现,会计内部控制过程中的某个环节出现了漏洞,并被犯罪分子所利用是它们一个非常重要的共同原因,“三道防线”的作用和效果在实际工作中并未达到设计的理想效…     

“三道防线”模型在合资铁路公司风控管理中的应用

“三道防线”是指企业风控管理应对的三道防护线，第一道防线是直接业务部门，第二道防线是董事会或经理层下设的风险管理职能部门，第三道防线是内部审计及监察部门。“三道防线”模型已在多个行业得到了广泛应用，其最值得借鉴的地方在于，从风控的角度对组织内部的各个职能部门重新进行职责分工。本文从“三道防线”的内涵、发展演变和在重点企业中的应用，深入剖析了铁路合资公司风险管理与内部控制（本文简称“风控”）存在的意识不强、分工不明确、人员配备不到位等问题，并对“三道防线”在合资铁路公司中的应用提出了初步设想，包括总体目标、投资公司和下属合资公司“三道风险”框架设计，最后从建立流程责任制、加强人员配备、优化机构设置、推进信息化建设四个方面提出了保证“三道防线”实施的措施，希望能够为合资铁路公司风控管理提供一些参考。     

对非银行金融机构内控防线建设的思考

实践证明非银行金融机构也需要建立健全完善的内控机制,本文试图通过对非银行经融机构内部风险控制的性质特点分析,探讨内控防线建设的重要性、各道防线如何设置、以及各道防线的作用机理。     

传承红色基因 弘扬军需精神

<正>在不同历史时期,我党我军为着不同的历史使命在全国建立了许多军需生产保障企业,在近百年历史发展进程中,军需企业逐步培养和形成了以“特别讲政治、特别能吃苦、特别能战斗、特别能奉献”为主要内涵的“军需精神”,并出色完成了军队换装、汶川地震抢险救灾、国庆阅兵被装生产、新冠肺炎疫情转产防护服等党和国家、军队赋予的各项任务。新兴际华集团有限公司（以下简称：新兴际华集团）自1911年诞生第一家军需工厂以来,伴随着中国军需工业发展,     

财务战略及其战略控制系统

本文从企业战略的视角,论述了财务战略研究与传统财务管理研究、现代财务控制与传统财务控制的本质差异,深刻揭示了传统财务控制的缺点所在,创造性地将环境监控纳入到财务控制系统中来,并逻辑地提出了现代财务控制系统是传统反馈控制与现代前馈控制的有机统一的观点。     

浅谈财务三支柱模式在制造企业的运用——以中核建中核燃料元件有限公司为例

近几年,面对深化国企改革、大数据发展、市场竞争加剧等内外部环境变化,中核建中核燃料元件有限公司（以下简称“中核建中”）新一届领导班子提出了“158711”的战略规划。同时,上级单位也在推动财务共享建设和组织机构标准化建设。中核建中的财务管理工作适应新变化进行了架构重塑,通过全面改革来提高价值创造能力。本文借助人力资源三支柱理论,研究了以战略财务、业务财务和共享财务为支撑的财务三支柱模式在中核建中的应用,以期帮助公司现有财务人员明确转型方向,推进财务共享建设,加快公司财务管理转型。     

寿险公司销售领域财务风险控制

寿险公司经营风险第一道防线是对销售领域的风险防范,如何控制销售领域财务风险、加强内部控制管理成为当前保险业面临的难题。为了控制财务风险,寿险公司应全面推行收付费零现金管理制度,加强单证和印章管理,加强销售风险防范管理,规范佣金支出管理。     

京能集团财务公司全面风险管理布防的构建路径与实施

京能集团财务有限公司(以下简称京能财务)是由北京能源集团有限责任公司(以下简称京能集团)控股的非银行金融机构,目前注册资本为30亿元.为确保安全运营、持续为集团产融结合助力,京能财务在创新与实践中逐步完善全面风险管理体系建设,强化全面风险管理三道防线职能,为集团发展提供了有力保障.     

中交二航局四位一体价值创造体系构建实践

中交第二航务工程局有限公司面对“如何推动财务管理职能发挥更大的价值、财务人员未来该往何处去”等新问题，以理念创新为先导，实施财务组织职能创新和体制机制创新，构建了“协同式战略财务、穿透式业务财务、共享化专业财务、数字化智慧财务”四位一体价值创造体系，取得了积极的成效。     

中国中车财务数字化转型路径探索

以大数据、人工智能、物联网为代表的新兴技术与传统产业加速融合，正在全方位引领各产业进入数字化、智能化新阶段。中国中车集团有限公司在构建财务数字化建设条件综合评价模型、综合分析各单位财务能力成熟度、评价各单位数字化准备充分度的基础上，提出了“1654”财务数字化建设方法论，即以“建设具备中车特色的数智型财务体系”为主攻目标、以“智慧、融合、使能、协同、洞察、远见”为建设方向，以“打造财经数据中心、搭建业财融合网络、建立卓越运营机制、构筑经营分析大脑、绘制战略经营地图”为主要举措，以文化、组织、人才、数据支撑为重要保障的财务数字化建设顶层规划蓝图，深入拓展财务职能，加快革新财务能力，促使财务真正发挥支撑战略、支持决策、服务业务、创造价值、防控风险的关键作用，推动公司价值型财务管理战略转型。     

“产品生命周期-财务战略”模型的改进及其系统视角

随着公司财务范围的不断扩大,“产品生命周期—财务战略”(PLC-FS)模型囊括了更多用以控制风险的战略,同时,期权和衍生证券市场的兴起也加剧了这种趋势。本文拟提出一个新型的PLC-FS模型,为企业在产品生命周期的各个阶段制定及时有效的财务战略提供较为完善的理论依据。     

建立与完善建设银行内部控制体系的基本思路

根据《中国人民银行关于金融机构加强内部控制的指导原则》的精神和建行总行关于加强内部控制的有关规定，结合建设银行内部控制的现状，对建立和完善内部控制体系，提出以下基本思路： （一）建立内部控制体系的指导思想。建设银行作为提供金融服务的企业，其内部控制的基本原理与一般工商企业大体是相同的。按照建设银行的经营特点，关于建立与完善内部控制体系的指导思想是：以资金为主线，以总体控制和业务品种分项控制为主导，以会计控制为核心，以业务流程风险控制图为载体，以“三道防线”相互制约为依托，以预警、防范、锁定功能为…     

尽心履职 开启集团财务管理新思路——记北京建工集团有限责任公司副总会计师吕飞

获奖理由 从实施“集权式”和“分权式”相结合的财务管理模式，到构建新型的财务运行机制；从谋划资金筹措、投放战略，到制订收益分配、人才培养战略；从完善内部控制制度，到狠抓成本管理……北京建工集团的财务工作在吕飞的推动下，取得了非常大的成就，为实现财务管理与国际企业接轨打下了坚实的基础，在财务的护航之下，三年来，企业在经济规模增长的同时，经济效益也以每年20％以上的速度增长，实现了规模与效益的稳步，同步增长。     

新兴际华集团:机制创新跻身世界500强

近三年,在美国《财富》杂志公布的世界五百强榜单里,一个陌生的名字——新兴际华集团有限公司连续榜上有名,位次由2012年的484位上升到2013年的406位,再到2014年的365位。新兴际华集团有限公司(以下简称新兴际华),是2000年10月由总后原生产部及所属78家原军需企事业单位组建而成的大型中央企业集团。集团历经十年发展,没有垄断资源、不靠特殊政策,在完全开放竞争的冶金、轻工等领域,     

浅析我国行政事业单位财务体系建设

在COSO报告和我国企业内部控制规范中，财务体系一直都是内部控制环境的一部分，《规范》没有按照“五要素”的结构来划分内部控制要素，而是基于实用和可控的原则，对财务机构、会计人员、会计工作提出了要求。财务体系是指财务机构、     

从军需企业到世界五百强

2012年7月9日，《财富》发布世界500强，新兴际华集团第一次名列其中，重组整合十二年的新兴际华集团再次“华丽转身”。新兴际华集团截止2011年底实现营业收入1476亿元，同比增长8455％；实现利润总额36亿元，比预算指标增长28.57％，同比增长34．16％；实现集团公司营业收入，净利润分别站中央企业第42和47...     

财务战略的制定:内在逻辑与基本框架

财务战略制定的内在逻辑表现为财务战略方案的规划,是在一系列约束力量共同作用下进行的,这些约束力量包括企业的生命周期、企业的内外部环境、企业的发展战略以及企业的战略目标。“四因素”模型是反映这一内在逻辑的基本工具。本文根据“四因素”模型,构建了“财务战略生成矩阵”,该矩阵显示了财务战略类型,即IS战略、GG战略、MS战略、AG战略、AR战略,这些财务战略类型分别适用于不同的环境。