推进施工企业改革探索项目管理新模式

推进施工企业改革探索项目管理新模式文／车林宝近年来，建筑市场竞争日见激烈，为了争取主动，我们十建公司正在探索改革发展的新路子。如我公司石家庄施工部在承建石家庄炼油厂化纤工程时，大力推行“一级管理，一级核算”的项目管理新模式，较好地解决了施工企业普遍存...     

小队伍打大仗——项目法施工初初探

一、项目概况一九八七年九月,广东三茂铁路腰古——茂名段开始招标。这条铁路全长238公里,由铁道部第四设计院勘测设计,广茂铁路基建公司承建。我处经过努力,在七个投标单位中以比铁路预算低39％的标价中标,担任新兴段六公里线路的施工任务。为了学习鲁布革工程管理经验,推进项目法施工,我们组建了404项目经理部,对外称广东指挥部。一九八七年十月正式动工,一九八八年十二月线下工程全部峻工,按合同工期达到了铺轨条件。一年来完成产值624万元,全员劳动生产率达3万元;盈利53万元,人均创利超过千元;工程合格率100％,优良率达     

推行项目法施工 创出优质样板工程

新疆独山子年产14万吨乙烯工程,是我公司近几年承建的工程量最大的项目,全套技术设备从美、英引进,工艺复杂,施工技术要求高,施工难度大,加上新疆地区有效工期短,外商设计深度低,图纸版次修改达10多次,设备材料供货不够及时等,更增加了施工难度。为了实现优质、高速的目标,公司认真按项目法组织施工,对质量、安全、进度、成本等进行管理优化,确保达到控制目标,创出了国内4套同类装置开工第一周期的最高水平。 一、建立强有力的项目经理部,实行项目经     

我们推行项目法施工的基本做法

中国石油第六建设公司从1983年开始探索施工企业如何在工程项目施工上推行项目管理,由初期的项目经理负责制,逐步发展成为项目法施工,形成了以生产要素的动态管理、优化组合为主要特征,包括项目管理体制、经营机制、项目控制为主要内容的管理模式。摸索出一条符合我公司实际,适应工程施工特点,缩短工程施工周期、提高质量、降低成本的路子,提高了经济效益,增强了公司的活力。一、推行项目法施工的实践过程和管理模式     

以项目法施工为突破口不断深化企业内部配套改革

我们城建一公司1988年逐步推行项目法施工,不断深化企业内部配套改革,使企业整体素质、社会和经济效益都有了较大的提高。我们的基本做法和主要效果是:一、转换经营机制,调整内部结构,改革和建立与项目法施工相适应的企业管理体制。1.实行项目管理层与劳务作业层的全面分开。一是成立项目经理部。自1988年以来,我公司按照符合建筑产品生产特点的项目法施工原理,对所有在施和新开工程实行了内部招标、选聘等竞争形式,     

总结经验 不断完善项目法施工

我公司是山东电力集团公司的全资子公司,具有一级资质的电力施工企业。1992年公司在送变电施工企业中较早地推行了项目法施工,并根据公司的实际情况不断加以完善。几年来,公司推行项目法施工管理的指导思想是:通过基建施工管理改革,促进企业逐步适应市场经济发展的要求;通过项目法管理,提高企业内部各环节的经营意识,重点是成本核算,最终实现经济效益的提高;按照项目进行人员管理,实现内部劳务市场,形成竞争机制。在推行过程中不生搬硬套,不做表面文章,以抓改革促进管理水平的提高,以管理水平的提高保证改革的顺利进行。     

创建石油卓越绩效企业管理的几点经验

辽河石油勘探局油建一公司创建于1970年，经过30多年的发展．油建一公司现已是具有综合施工能力的大型企业．拥有化工石油工程施工总承包一级、管道工程专业承包一级、化工石油设备安装工程专业承包一级、管道工程专业承包一级、压力容器制造等十多项企业资质，主要承建各类石油天然气集输系统工程、油气长输管道工程、炼化工程、河流穿越工程、储罐建造等工程，具有年完成10亿元建筑安装投资规模的施工能力。     

推行项目法施工 加快转换企业经营机制

去年初,我公司在认真总结栋号承包经验的基础上,以全面推行项目法施工为突破口,加快企业经营机制的转换。经过一年的运行,取得了比较好的效果。1993年共完成建安总产值16412万元,竣工面积168138平方米,全员劳动生产率27402元,分别比1992年增长46.98％,15.4％和27.4％;工程质量优良率35.73％,在消化了各种增支因素后,实现利润200万元,企业经济效益继续保持稳定。 我公司在推行项目法施工中的具体做法是: 一、组建项目经理部,使之成为相对独立的经济实体。 1.在试点的基础上,组建项目经理部。 为了使我公司已推行多年的栋号承包向项     

坚定不移地推广项目法施工深化改革向高层次发展

一、加强对试点工作的领导,积极探索项目法施工的正确途径我们从1989年开始,选择试点工程推行项目施工法以来,对公司施工管理体制进行了全面的整顿改革,取得了较好的经济效益,1990年自行完成施工产值4543万元,实现利税312万元,人均创利1495元,积累了一定的“项目法施工”的经验,公司的面貌也发生了巨大的变化。但道路是不平坦的,开始阶段,我们在工程管理上进行的是探索性的单一的如分     

如何实现多项目的协同管理

2004年10月,中油管道二公司作为中国石油天然气管道局CPP在苏丹的管线主体施工单位,承建了苏丹MELUT盆地石油开发项目外输管道工程（以下简称苏丹3／7区管道工程）的3个工程4个标段的施工项目。这些项目的施工时间几乎都在2004年10月～2005年12月之间,而且工程业主不同、监理不同、采用的施工标准和程序文件也不一样,且全部要与外方进行沟通协调。     

项目法施工研讨会在桂林召开

8月20日至24日,由建设部施工管理司主持的“项目法施工研讨会”,在中国石油天然气总公司第六建设公司召开,80个单位的106名代表云集桂林。他们来自18家第一批试点企业,来自即将被批准为第二批试点的30家企业,来自擅长于理论研究的高等院校,来自试点企业的主管部门,一些在改革中推行项目法施工卓有成效的企业、社会团体和新闻单位,也应邀出席了会议,共同探索深化项目法施工的新路。     

准项目法施工的财务核算管理与控制

项目法施工是国际上普遍采用的管理办法,其核心是建立完善严密的核算体系和经济承包制的激励机制,建立严格的管理制度,有效地控制工程周期、工程质量和工程成本的约束机制;在机构上着力创造企业层次、项目层次和作业层次的新型关系。 由于目前施工企业所推行的项目法施工与标准的项目法施工的要求和管理体制还有一定的差距,因此将目前施工企业所推行的项目法施工称为“准项目法施工”。 一、目前准项目法施工管理中存在的主要问题 1.准项目法施工的管理体制不完     

在双长管道工程中试行“八制一法”积极探索提高质量增加效益的新途径

1990年7月份,我们中标承揽了吉林双阳油田——长春输气管道工程(以下简称双长管道工程),该工程位于吉林省长春市东南郊,系吉林双阳油田向长春市输送天然气之通道,建设单位为长春市天然气化学工业公司,由辽河油田规划设计院设计。该项目工程包括一个外输首站,一个末站和全长44.7km 的输气管道,管道规格为426×7mm,天然气日输量为15万m~3,工程建安工作量约1800万元。我们在学习和借鉴中石化总公司六公司等单位项目法施工的基础上,结合公司实际,摸索出了一套“八制一法”的项目法施工加项目法分配模式,取得了出人意料的效果。这项工程从1990年9月1日施工准备到11月15日达到全线通气条件,仅用了75天,比定额工期减少了125天,比甲方要求工期减少了15天;工程质量优良率达到96%;全员     

项目施工过程中的质量控制

近几年南通市建筑安装工程总公司在一些重点工程上开始试行项目法施工,并在各项目施工过程中,根据质量第一、为用户服务、预防为主、一切用数据说话等全面质量管理的基本观点,推行项目全面质量管理。在做好项目施工准备质量控制的基础上,各施工项目经理部全面强化了施工过程中的质量控制,使施工项目从人员素质、原材料供应、工艺、工序管理、特殊工序(含隐蔽工程)控制、技术核定、技术复核等方面实施全过程的质量动态控制,使工程质量稳定,创出了一批代表一级施工企业水平的优质样板工程,获得了外商和广大国内用户的一致好评。加强项目施工过程质量控制是提高工程质量的关键,该公司在质量控制方面主要狠抓了以下几个重要环节。     

试谈项目法施工管理机制的建立与完善

按项目法组织施工管理,自八七年国家五部委在推广鲁布革工程管理经验提出后,正越来越显示其发展施工生产力的优越性,并越来越广泛地为全国各施工企业所接受和推广。我们是全国首批推广鲁布革工程管理经验的试点企业之一,把推行项目法管理做为试点改革的起步动作,两年来的实践,有一些粗浅的体会和不成熟的看法。谈一谈以求得领导和同行们的批评指教,帮助我们进一步提高项目施工管理的水平。一、工地机制的转变是推行项目法的关键。所谓项目管理,从这两年实践我们感觉,其区别于传统的工地管理在于以下四点:一是,突出了项目负责人对项目施工的全权责任,和企业法人在该项工程上的全权代理人的地位。这远比过去行政层次的工队长在项目施工上的责权突出、明确得多;二是,项目法管理强调对施工全过程(从招投标到竣工交钥匙,回访回修)和施工综合效益的管理。在施工阶段,是为实现项目工程质量、工期、安全、造价等项日施工目标,按施工内在规律进行有效的计划、组织、协调、控制的综合性管理,一个系统工程。通俗讲,是项目经理代表企业经理管工程,就象这个工程是他个人承揽的活儿,他要追求的目标,以及从始至终、方方面面所应担的责任,该管的事。是横向的、全过程、全     

项目法施工的实践与探索

转换企业经营机制,是当前深化施工企业改革的中心工作,其关键是要深化内部管理体制改革,加大推行项目法施工的力度。我公司按照建设部推行项目法施工的总体思路,学习和借鉴先进企业的经验,对项目法施工进行实践与探索,取得了明显的效果,初步形成了“领导决策围绕市场转、党政工团围绕生产经营转、各项管理围绕工程项目转”的新管理机制.有力地促进了企业的发展。 1.一条基本思路。以项目管理为核心,管理层与劳务层相对分开,强化生产要素动态管理,优化配置为主要内容,不断完善内部模拟市场配套改     

沈阳三建全面推行项目法施工

沈阳市第三建筑工程公司,在1990年被国家五部委确定为全国推行项目法施工试点企业并在试点取得经验的基础上,今年把推行“项目法”列为深化企业内部改革的首要任务。总体目标是:抓住“资质转换”这个中心,以工程项目管理、承包为重点,分步实施项目法施工,“八五”期间争取把公司创建成为智力     

项目法施工的实践与思考

目前,“项目法施工是深化施工体制改革的突破口”已成为施工企业的共识。自1990年以来,我先后担任了两个工程项目的项目经理。其中总建筑面积为11016平方米、工程预算总投资为650万元的湖南省人民银行高层住宅工程已于1992年5月31日交工验收,并被评为省样板工程。在项目法施工的实践中,我们深深感到,全面推行项目法施工对降低工程造价、保     

从项目法看盘电现场管理

由天津电力建设公司承建的天津盘山发电厂3号机组是华北地区首台600 兆瓦机组,由天津电建公司承建,并首次在该工程中采用项目法组织施工,取得一些经验教训。笔者在此抛砖引玉,以给大家启示。一、四个控制1. 质量控制。天津电建公司认真贯彻落实GB/T19002质量体系标准,健全质量体系,实行全员、全过程系统管理。先后组织编制了《天津盘山发电厂二期扩建工程质量计划》、《天津盘山发电厂二期扩建工程3号机组工程检验计划》、《天津盘山发电厂二期扩建工程创精品标准和措施》等一系列文件。还制定了创精品工程、提高工艺质量的16项《实…     

实行项目法施工是加快施工企业内部综合配套改革的必由之路——锦州一建实行项目法施工的启示

当前,在建立社会主义市场经济条件下,要把施工企业改革深入开展下去,必须加快其内部综合配套改革,这是一项艰巨而又紧迫的任务。最近辽宁省建设厅调查了锦州一建公司从改革企业施工生产方式入手,通过实行项目法施工,带动企业三项制度改革的经验,受到了启示。 实行项目法施工是施工企业改革的必由之路 锦州一建公司是五十年代成立的地方一级国有施工企业,企业包袱沉重、机制不活,经济效益越来越差,到1988年累计亏损已达500多万元,企业到了濒临倒闭的边缘。面对企业