2OO4年中国十大并购事件

每年在胡润的财富榜上都有一些新的面孔,而这些富翁们的发家史大都只有几十年。是什么使这些财富英雄在短短数十年的时间里建立起如此庞大的企业帝国?并购就是其中的一个答案。我国的并购活动正以每年70%左右的速度高速增长。并购究竟具有什么神奇的力量,让我们的企业家如痴如醉?2004年都有哪些并购事件发生?企业为什么要并购?并购又是怎样创造企业价值的?     

国旅联合“后半程”并购攻略

2004年，中国企业并购继续了过去一年的高歌猛进，无论是TCL将阿尔卡特手机业务纳入囊中，抑或上海华联、第一百货合并案，都在显示中国并购市场的“高烧”不退。然而在这些大规模并购的背后，很少有人关注的问题是，并购企业如何跑好比赛的“后半程”?     

如何提高跨国并购成功率

中国企业海外并购之路,不但需要明确的战略和充足的资金,更需要足够的耐心和智慧。要注意解决在国际化以及海外并购战略上的几个问题:一、要有明确的并购战略。比如和阿尔卡特“合资”,TCL到底要获取什么?其实在进行跨国并购前,包括TCL在内的中国企业都应该回答三个问题:在哪里     

企业合并会计方法探析

引言 随着经济全球化和新经济的发展,企业正面临更多的机遇和挑战,为更好地谋生存、求发展,企业间并购事件层出不穷。据统计资料显示,在过去的五年里,企业间并购在我国得到了迅速发展,我国企业的并购额以每年70％的速度增长。随着我国资本市场的逐渐成熟,发生在资本市场的并购与重组也日趋火热。但同时并购也带来许多新的问题,国内外众多的案例表明,并购会计是最容易产生会计数字游戏、滋生财务舞弊的地方,尤其对现代财务会计模式形成了很大的冲击。作为与传统商品交易有巨大差别的一种产权交易,企业并购应该如何入账？并购中购买法和权益结合法两种不同会计处理方法的应用对公司产生什么影响？这些问题既是并购企业十分关心的,也是会计理论界普遍关注的。     

李东生的舍与得

自从2004年完成了阿尔卡特手机和汤姆逊彩电业务两个大型的跨国并购,李东生两年来因为国际化失败舍弃了很多东西:在巨大的财务压力下,他被迫收缩了对于电脑和小家电的投资。正在增长中的新兴市场也开始紧缩。当然,他也得到了很多东西,比如通过并购得到的技术、品牌、渠道……从一家中国企业变成全球公司,是万千本土企业的共同梦想。TCL是中国企业国际化的先行者,它注定也要先为国际化付学费。但是,如果抛开这些业务层面的得失,将时间拉长到几十年或百年,将空间扩展到全球市场,26岁的TCL可以为全球化舍些什么?50岁的李东生又舍了什么?因为他的舍,TCL又得到了什么?     

基于财务指标的公司并购绩效影响因素探析

2008年的金融危机之后,鼓励重点行业企业兼并重组作为政府解决产能过剩、促进企业做大做强的方法之一,被反复在各类"指导意见"中提及。但并购之后,企业绩效是否得到提高了呢?哪些因素是影响并购绩效的关键因素呢?本文以2010~2012年发生并购活动的105家制造业上市公司样本,来研究这些问题。结果发现从短期看——并购当年——并购活动导致公司绩效下滑,但并不显著;从中期看——并购第二年——并购绩效大幅下降;从长期看,并购活动有提高公司经营绩效的趋势。自由现金流、第一大股东持股比例、现金支付对公司并购有正影响;而公司负债水平对并购绩效有负向影响。     

高盛并购双汇案例分析

国际知名投行高盛入住双汇,取得双汇的实际控股权。这桩并购背后到底有什么值得借鉴的地方,双方寻求并购的动机是什么,将会给我国企业并购带来什么样的启示?本文就以高盛并购双汇为案例,分析并购带来的诸多影响。     

外资并购国有企业的动因分析与对策研究

90年代经济全球化浪潮中 ,跨国并购迅猛增长 ,成为外商直接投资 (FDI)的主要推动力。随着中国对加入WTO开放承诺的逐步履行 ,外资并购国有企业的禁令将解除。这既是在与国际惯例接轨 ,也符合中国国情。可以预见 ,外资并购国有企业即将进入大规模实施阶段。是什么原因促使跨国公司积极参与并购中国的国有企业 ?是什么原因促使国有企业主动寻求跨国公司的并购 ?在跨国公司并购国有企业的道路上 ,存在着哪些阻力 ?作者对这些问题进行较为详细的分析     

外资并购重组存在的问题及整合分析

<正> 2001年以来,我国发生了许多有代表性的并购事件,如法国阿尔卡特并购上海贝尔等等。在这些现象背后都有一个企业购并重组的问题。为了使并购成功后的合资公司优化重组,获得期望中双赢结果,很有必要对外资并购重组中可能出现的问题进     

外资并购国内企业相关的法规政策研究

一、充分关注外资并购这一重要投资形式 （一）外资并购国内企业占FDI的份颊在一定程度上被低估 根据联合国贸发会议《世界投资报告》，跨国并购占FDI的比重一直在3-5％之间徘徊。也有的国内学者分析，并购方式吸引外资一般只占外商对中国直接投资的10％左右。这些数据都低估了外资并购国内企业的份额和程度，实际情况远远超出这个范围，并购的形式多种多样，份额越来越大。除了典型的境外投资者直接并购国内企业外。还有一些变相的并购行为没有考虑进来。     

我国互联网企业并购效应分析——以昆仑万维为例

近些年来,涉及到互联网企业的并购在数量和金额都有了大幅度增长。与此同时,在互联网企业的并购中也存在着目标企业选择不当等各式的问题,这些问题的存在很可能导致企业并购的失败,产生巨大损失。现结合昆仑万维上市后的并购案例,重点分析并购活动有没有为其带来正面的并购效应,从而对日后的互联网企业并购提出建议。     

民族品牌贩卖的关键词

小护士与欧莱雅的四年苦恋终于瓜熟蒂落，前者最终被纳入后者的全球营销体系中，成为欧莱雅布局中国的塔基力量。从商业的眼光看，这是一桩你情我愿的公平交易。从个别到实际，民族品牌的并购或合资已不鲜见，作为每一单买卖的主角，它们都有若干个贩卖自己的理由，那么是什么动因促使这些民族品牌不惜放弃自己苦心经营的硕果贩卖自己改换“洋装”呢?     

并购小公司的风险与策略

面对全球金融风暴,经济发展停滞,数以万计的公司上演了一幕幕惊心动魄的悲喜剧。接下去会有许多企业谈出市场,同样也有许多新兴公司迎难而上,矗立潮头。那么在经济浪潮中,公司的并购行为就引起大家的关注,大型公司人才济济,有专业的人员和部门从事这一任务,可以轻松完成。那么小型公司在并购其他公司中应考虑什么,应采用什么策略?本文对小公司在并购其他小公司行为,对并购中存在的各种风险、并购策略加以阐述,希望都到指正。     

中国乳品市场营销的重大失误

所有乳品企业抱怨的问题是：价格低，规模小。于是所有的乳品企业都将未来的希望寄托于扩充规模上，不少企业将未来寄托在上市或并购上。我们需要认真问一个问题：这些企业并购成功或上市成功了，当他们有足够的资金了，就真的能够把下一步的营销做成吗？     

“今麦郎”带给我们什么？

2002年三月份华龙推出了一个重要的产品，即今麦郎方便面，它是华龙的一个高档产品。今麦郎的推出标志着华龙开始全面进攻城市市场。今麦郎方便面不仅对华龙、对行业来说都是一个重要的产品。自从康师傅方便面于1992年上市以来，中国大陆的高档方便面市场就一直被康师傅和统一垄断着，两个品牌的合计市场占有率近70％。大陆的众多方便面生产企业只能在中低档市场上有所作为，无奈地走“农村包围城市”的路子。尽管在今麦郎推出之前曾经有许多企业包括华龙在内试图进攻高档面市场，但都铩羽而归。从这个角度来讲，华龙这次重拳出击的今麦郎被赋予了更多的含义。可以说现在所有的人都在睁大眼睛盯着这个产品，今麦郎成与败的意义都非同小可。一年多过去了，今麦郎到底运作得怎么样?康师傅和统一有什么反应?今麦郎对其他企业有什么启示?这些都非常值得关注。     

能否学会放弃是创新的最大挑战

并购企业其实不是并购它的产业而是并购它的人才。有一个衡量并购是否成功的方法就是看并购进来的公司有多少高管、人才留下来。目前，我们的数据是70％并购采的公司高管今天还留在思科。有什么窍门呢？很重要的一点就是企业文化，我们选择一个公司不光看技术。如果文化差异很大，我们不会去并购。     

企业生死话命门

现在IT企业生存非常困难,可以找出千万条理由,但什么是企业存活的基本条件呢?世界上每年出现数千万个小企业,二年以后倒掉70％多,又二年再倒掉70％多,如此持续下去。县花一现的企业名字在世界上比比皆是,究竟这些人犯了什么忌,存活不下去?如果国家每五年出现一个盖茨,经济就会插上翅膀高速发展。可世界上只有一个盖茨呀！企业要存活的基本条件到底是什么?传统经济理论太多太玄,没法指导大家。     

企业家行为造成的国企并购低效分析

我国普遍存在着国有企业并购低效的问题，其中企业家作为重要的参与有不可推卸的责任。并购战略模式选择不佳，并购目的与企业发展目标不一致，并购对象的选择不恰当，缺乏对对方的调查了解，这些都是导致并购低效的原因。而这又与企业家生成机制缺位，企业家能力不足，企业家约束机制残缺有关。所以一定要改变国企经营的双重身份，建立企业家网络，完善激励约束机制等等，才能使企业家行为在国有企业并购中更加理性。     

中国企业要意识到自己时刻都在参与国际化——访万盟投资管理有限公司董事长王巍

《商务周刊》:很多企业的国际化大举措是到海外并购,但今年我们看到了一些企业海外并购失败的案例,这是不是意味看中国企业在资本扩张上的国际化并不成熟?王巍:对于中国企业到海外并购,无法预测什么时候才是成熟的。我们的企业需要一个很长的逐渐成熟的时间,但海外并购这件事情也不能因此停顿。长久来看,我们国家的企业的     

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管理思想精髓的交流 并购是企业发展壮大的捷径，但又是经营战略中最难的，也是最容易失败的。在毛赫尔执掌雀巢公司的20年时间里，他并购了世界各地250家企业，包括数家中国企业，相当于每年13家，不到一个月就要收购一家企业，而且很多是10亿美元以上级别的大企业，他的并购计划从未失败过。毛赫尔凭借自己优秀的管理理念，把并购的公司成功融入雀巢整体品牌和组织结构中，把千差万别的企业文化融合到了一起。雀巢因此迅速成为世界上最大的食品公司之一，毛赫尔也被评为欧洲杰出总裁之一。 管理思想精髓的交流 并购是企业发展壮大的捷径，但又是经营战略中最难的，也是最容易失败的。在毛赫尔执掌雀巢公司的20年时间里，他并购了世界各地250家企业，包括数家中国企业，相当于每年13家，不到一个月就要收购一家企业，而且很多是10亿美元以上级别的大企业，他的并购计划从未失败过。毛赫尔凭借自己优秀的管理理念，把并购的公司成功融入雀巢整体品牌和组织结构中，把千差万别的企业文化融合到了一起。雀巢因此迅速成为世界上最大的食品公司之一，毛赫尔也被评为欧洲杰出总裁之一。