案例分析管理之道

L先生是一家大型企业G公司的基层管理者，手下有8个员工。L先生工作勤恳，为人谦和，对每一个下属都想给予一些关怀和照顾，跟大家的关系还算不错。并且他有一个最大的特点：对他的直接领导是言听计从，领导安排什么，他马上向下属宣贯什么。一旦下属提出异议，他马上便说“领导说了，你照吩咐做，出了差错领导不会怪你，你如果不照做，出了问题得自己担着。”下属一听觉得也有道理.[编者按]     

“领导”你的领导——领导是你最重要的客户

我们不是领导。但是可以拥有权力。 因为有两种权力在支持我们——专家权力和关系权力：前者来自知识和资格，后者缘于受人尊敬或喜欢。 即便是无官无衔的我们，也可以拥有超强的权力。 我们如果能够把专家权力和关系权力双剑合璧，就可以做优秀的“领导者”，即使没有人公开称呼我们为“领导”。 我们是下属。但是可以“领导”领导。 因为领导是人不是神，他们的长处需要有人去发现和发挥，他们也有能力短板，也有因精力有限而不能把事情做到100分的失意时刻。 因为我们是下属而不能是袖手旁观者，应该塑造、发挥自己的专家权力和关系权力，来引导、影响、帮助领导，以成人的方式达己。领导成功了，团队就成功了，我们自己也就成功了。 “领导”你的领导。不是一种小聪明。而是一种大智慧。[编者按]     

跨国公司在中国“异化”——跨国公司的中国异化现象

在很长一段时间．跨国公司的一种现象令人十分不解和沮丧。许多跨国公司及大企业在进入中国后，不是用他们先进的“国际惯例”影响和改变中国企业的行为向良性转变．而是迅速让自身“异化”：不是靠公平竞争获取市场．而是靠行贿“寻租”搞“攻关”摆平政府或领导；出了麻烦时（例如产品质量出了问题等），不是从根源上解决问题．而是先找“上面”疏通关系；虽经营利润相当丰厚．仍采用各种方法逃税漏税：甚至有的跨国公司在中国产品质量出了问题时，也不像在国外那样重视消费者利益．而是采取沉默．回避、不予补偿的等消极行为。     

信息时代的39个管理挑战——组织结构篇

杨明是广州一家外贸公司的主管，前不久他遇到这样的问题，他带领一位新入行的下属做了半年多业务。由于对杨明安排的具体事务不满，这位下属频频向杨明的上级发送电子邮件，越级汇报。这位下属声称“认可公司而不认可主管”。尽管杨明将其清理出部门，但双方仍在公司共事，这让杨明处境非常尴尬。     

帮助你的领导更完美

人无完人。领导做事也有诸多问题,作为员工,不是要提出问题,而是找到一个解决问题的方法,这样,你自己的问题也可迎刃而解了。     

老板使员工言听计从的谈话技巧

<正> 如果你是领导,你在运筹帷幄制订了工作方案后,你一定不愿让它成为没有现实意义的海市蜃楼。那么,你必然把你的方案传达给下属,并付诸实施。如何使你的下属言听计从呢?有经验的领导会用好口才去激发下属接受任务和完成任务。一、激励法所谓激励法,即以帮助解决问题和创造成绩的方式出现,是最佳的方式。员工们都希望自己的领导是一位能帮助他们提供方法、解决难题的导师,是他们创造成绩、争取进步的牵引者,而不是只会不懂装懂的传令官。这就要求作为领导的你要讲究谈话技巧。比如当你的下属在各个方面的专长都比你突出时,你的技术指导显然苍白无力。这时,你可以帮助下属找到创造成绩的契机,通过     

责任岂能规避？

企业要做的不是规避与应付，而是理解和执行。阵痛换来的是企业日后的竞争力。企业想通了这个问题，《劳动合同法》所带来的就不只是挑战，而是一次机遇。     

工作郁闷的三座大山

管理层的本质就是让人们去做自己不愿意做的事情。所以改善下属的生活即使不是完全不可能，也是相当困难的。     

管理好销售团队有招法

<正>销售经理李莉经常会遇到这样的问题:她让下属将公司的一些最新情况发送给客户,下属却常常不能很好地完成。部分客户因"收不到",或者重复收到这类信息而开始抱怨。但这并不是下属偷懒,而是因为这个团队中的销售人员未及时彼此沟通工作信息。其实,有团队就有管理,经理人在团队中所起的作用是对资源进行分配,     

领导决策术

决策是领导的一项应有的职能，是领导的岗位职责之一，决策的目的是把方案定下来后，让他人，主要是让下属来执行的，从而达到实现组织目标的目的。     

试论领导者的职权和影响力

领导是一个人或集体向下属施加影响的过程。作为一个成功的领导者，必须正确运用职权和自身的影响力，引导和带领下属实现本单位的任务目标。目前我国正在进行经济体制改革，这必将给企业领导的工作带来许多新的问题，因此，改善领导工作，正确认识和运用职权及影响力，是适应市场经济和推进改革工作的重要一环。     

教练式领导

尽管关于领导力书籍汗牛充栋,缺乏领导力却仍然是一个困扰企业的问题。对于大多数领导者来说,最大的问题不是不懂得如何去领导,而是没法像出色的体育教练那样持之以恒地提醒和督促受训人去做他们本来已经知道该做的事情,并形成习惯。     

发挥真诚领导力的五种方法

领导力同你做了些什么关系不大。它更多地体现为你的内在品质。想想在你的工作和生活中对你影响最大的人。很可能令你印象最深刻的,并不是他们做了什么,而是他们在做这些事时表现出的素质：真诚、坦率、勇敢、开朗、真实。修炼真诚领导力的第一项任务就是对他人以诚相交—激励他们以更大的勇气去工作、生活、领导。在当今文化中,肤浅之物被饰以太多的光环,但人们依然渴望真诚。他们迫切需要“所见即所得”的真正领导力。那些最鼓舞人心、最有影响力的领导者并不是靠自己的行为来领导（虽然他们也都是实干家）,而是靠自己的人格魅力。可有些领导者和有志成为领导的人却常常会忘记这一事实。     

浅析行政工作过程中秘书的辅助决策

秘书辅助决策并不是丢掉秘书本职工作,更不是越位替代领导决策,而是充分发挥秘书部门的职能,本文对此问题进行了分析、研究。     

汤雪梅:职业经理人是演员,创业是当导演

六年前的一个工作日,北京北四环的一栋写字楼里,数字100市场研究公司董事长汤雪梅审视着下属递交的调研报告。她看的心头火起,"图表不会做,连文字都不通顺!"汤雪梅耐下心来逐条提出了修改意见,但下属改后的报告显示仍不知汤雪梅所云为何物。与之相比,汤雪梅当年入行时写出的调研报告让领导不忍修改,因此她无法理解下属的困惑。"这都不懂?"她没压抑怒火,其时数字100正是万事开头难的起步阶段,她再一次把下属骂的"狗血喷头"。     

2000年《管理工程师》目录摘登

·主编的话·《<管理工程师>精选本》前言成熟的管理者与教育刊物的作用与良心—答读者“转变观念”这个“筐” ·经营管理人才·“高薪勤杂工”的代价析读美国“经理”如何面对挫折与低效建议的艺术善待“野鸭子”弹性工作制内容及步骤领导生命周期理论及简图管理不是科学不要告诉我怎样做是你在主持会议吗创造性带来的麻烦员工讲述他们领导的故事话说领导集团内部争斗管好不合群员工疲惫症及治疗领导品牌与品牌领导怎样使下属接受你谁,我?傻瓜?批评的技巧盯住问题解决,而不是盯住责任经理如何处理以下问题 ·经营管理学说·人际交往中5个…     

第一是“抢”来的

赛场上。第一不是跑来了，而是抢来的。插位就是教你如何抢做第一。     

我在美国当经理（连载四）：21世纪的领导才能

21世纪的领导才能，就像海上的冰山一样，浮于水面的，是人们看得见的领导技巧；而沉在水里的，则是人们看不见的领导者品格。多数时候让一个领导者翻船的原因，不是他领导技巧的高低，而是他为人品格的优劣。[编者按]     

逆向管理：由下而上的管理创新

让管理者接受下属员工的管理，对于中国的企业管理者来说是一种全新的管理理念，它与通常所说的“职工监督领导”区别在于，首先它是在市场竞争日趋激烈的背景下提出的；其次它是管理者为把企业做强而发自内心的需求。因此，这种理念极具现实意义。     

从哈洽会报道谈会展经济的宣传

会展经济的迅速发展给这一领域的新闻宣传工作带来了巨大的机遇和挑战。如何把信息巧妙地传达出去,又能让公众接受,是需要技巧的。记者要根据自己需要表达的主题,选择哪些企业可以出现在当天的报道中。记者要有独特的视角和整合信息的能力。看似鸡蛋里挑骨头的报道完全不会抹杀展会的功绩,而是引导大家共同来发现问题,及早解决问题。