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配送对于经销商经营管理的重要性是不言而喻的,谁也不愿意发生突发性配送,一旦发生又该如何解决呢?本刊上期关于突发性配送问题的讨论引发了许多经销商的共鸣,纷纷发表意见。本期“商家管理”主持人励恒再次就这一问题特邀几住业内资深人士各抒己见,共同探讨解决方案。“改变别人不如改变自己”,看可口可乐公司这样的大型企业怎样管理配送。“解决配送中三个不对称的问题”,广大中、小经销商又该如何运用利益驱动,降低配送成本。“协同管理”现代企业最新供应链管理模式。三位专家将从不同方面为广大经销商解答突发性配送问题。 相似文献
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长沙高桥市场的叶老板从上世纪80年代末就开始做食品批发,从当初经销四个厂家的十几种商品发展到今天的20来个厂家的100多种商品。可是,叶老板心里清楚,表面上看似家大业大,其实没赚多少钱。按说经销商就靠差价赚钱,多几种产品就多几条收入线,也就是抱着这样的想法,叶老板几乎每年都在增加新产品,可新增加的产品并没有让自己增加多少利润,对比过去,总体赢利水平反而是逐年下降。与叶老板相类,如今许多经销商出于已有产品利润下降的 相似文献
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近期,本刊记者先后走访了河北、山东、重庆、江苏、河南等省份的多位食品经销商,并将食品经销商与主营酒水的经销商进行了比照。食品经销商和酒水经销商在利润组成方面有很大不同,大中型酒水经销商往往有一两个主导品牌,这一两个品牌是公司利润的主要来源,并且,他们通过和单个品牌的捆绑发展实现了自身的壮大。而大部分大中型的食品经销商代理的品牌数量很多,一般上千万规模的食品经销商手中至少会有5个以上核心品牌,有的甚至高达近百个,并且,这些经销商的配送能力非常强,对区域市场的销售网络有着较为全面的控制。 相似文献
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人无利不起早,员工的工作动力很大程度上来自于老板所发的薪酬。薪酬给员工带来的动力不仅仅体现在多与少的问题上。如何设计也是关键。薪酬的设计是个专门的学问,许多大企业都有专业的薪酬设计系统,设法提升薪酬给员工带来的激励作用。但是,在经销商公司。却很少有老板关注薪酬设计的学问。因此员工的薪酬没少给,但是出于一些薪酬设计方面的工作不到位,不但工资的激励效果很有限,而且招致员工的诸多埋怨。笔者自己也曾是个私营经销商,在内部管理工作中,参照正规企业的薪酬设计系统,并结合经销商公司的特性,设计了一些适合于经销商公司的薪酬模式,供各位同行参考。 相似文献
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《现代营销(创富信息版)》2003,(2)
<正> 徐老板是合肥板材市场的一名经销商,在合肥经商已有近十个年头。前些年着实赚了一些钱,可随着市场竞争的加剧,这两年生意竟一天不如一天。虽然他也想过不少办法,采取过一些措施,但都无济于事。眼看着就要撑不下去了,徐老板干着急没办法。2001年底,徐老板偶然间在《现代营销》杂志上看见了我的营销策划文章,便主动与我取得了联系,要我帮他搞搞策划。1.详细调查市场搜寻利润 相似文献
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市场发展到今天,无论是消费行为还是渠道模式,已经变得越来越多元化,面对这种多元化的趋势,如何找到自己的生存空间,这是大多数经销商不得不考虑的问题。我们发现销售上千万、上亿的经销商,虽然产品很多,销售额很大,但真正支撑其企业发展的,还是助其发家的那几个台柱产品,主要利润还是来源于其传统优势渠道,比如商源目前的核心产品是伊力特,主要盈利渠道在餐饮。这些大型经销商发展的一个方向是,打造以酒业为主的综合运营平台。这也给解决了温饱问题,急需突破的中型经销商一个启示,通过专业的运营方式,增强核心竞争力,才能找到跨越式发展的新密码。[编者按] 相似文献
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“经销商不像企业.企业要顾及收益、品牌和中长期发展,而经销商,只要有利润还追求什么呢?”——这是某大厂经理在向笔者诉苦时的一段话。除了利润,经销商还要求些什么呢?4月13日,长沙的李广文先生打来了电话.他的声音里充满了浓浓的火药味儿:“厂家都把经销商看成了什么——铺市的工具,还是靠厂家施舍利润才能活下去的寄生者?经销商是独立的,经销商群体也是独立的,经销商要靠利润生存,但这个利润是经销商的“工资”,它只是经销商价值的一小部分。除了赚钱,我们更渴望尊重,被厂家尊重,这个尊重并不仅仅是几个点的年终返利。” 相似文献
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随着经销商逐渐做大,那种靠“老板娘记账”的方式已经跟不上发展的需要了。这就要求经销商要学会真正的财务管理,知道自己经营活动中的所有成本与费用都是在哪里消耗掉的;知道真正的利润有多少,都是在哪里产出的。因此,对财务系统也要进行升级。科学的理财方法,不仅能把当前的明显成本算出来,还能把隐形成本算出来,甚至把可能要发生的费用算出来。[编者按] 相似文献
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做流通利润低,不赚钱,是很多食品经销商共同的感受。目前一些大型商超,开始积极地走出去,主动采购和配送,另外厂家不断进行渠道下沉,精细化操作市场,这更加大了做流通经销商的压力。要想生存下去,要想获得更多的利润,经销商一方面需要开源,通过创新营销方式,获得新的利润增长,另一方面是节流.进行产品优化组合,减少不必要的费用支出。[编者按] 相似文献
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一个产品的加入就好像是一个家庭多了一个新成员一样,相互之间要有一个互动的过程。如果互动融合不好,就像一般的家庭成员有矛盾一样,整天闹腾出事情。俗话说,“家和万事兴,和气才能生财”。产品之间和不起来,不但造成人力、配送、终端陈列的难度,而且在操作层面将长期造成掣肘。这些掣肘力量的存在,将在经销商的运营成本方面形成巨大的、隐性的黑洞。长此以往,必然在经销商的财务收益上表现出来。很多经销商长期靠新产品弥补亏损,这一问题在很大程度上, 相似文献
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西部中小企业物流配送模式研究 总被引:1,自引:0,他引:1
配送对于降低中小企业的成本,提高利润具有重要的意义,而西部地区的中小企业的配送业务受到了自身条件的制约,所以研究适合西部地区中小企业自身实情的配送模式就是一个重要的问题。本文在分析了西部地区中小企业存在的问题的基础上,提出了共同配送可以成为西部中小连锁企业降低配送成本,满足配送需求的一种可行的选择,最后详细分析了对于实施共同配送中应注意的一些问题,以期对西部中小企业有一定的借鉴意义。 相似文献
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在苏北的经销商圈子里说起做酒水的张老板,无人不知,无人不晓,经销酒类牌子有好几十个,再加上那些干果副食,一年下来几千万的销售额,销售网络遍布苏北,甚至山东河南都有张老板的渠道,特别是在苏北白酒经销圈子里,张老板只要接下哪个白酒牌子,就代表着这个产品肯定有的做,张老板要是哪天和哪个牌子说“拜拜”这个牌子就快在苏北地区全面撤军了。张老板的买卖越做越大,这旗下的员工也就越来越多,光骨干业务员就二十多个,一般业务员理货员加起来都七十多个人了,每天办公室里人来人往,熙熙攘攘好不热闹。 相似文献
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在笔者接触过的经销商老板中,四五十岁以上年纪的占比最大,这其中很多都有十年以上的生意经历,属于资深经销商。他们大都认为,生意上的事情,自己都经历过,都整明白了,也都看透了,还 相似文献
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经销商A具有一定规模,市区网络健全,业务辐射多家酒店、超市、便利店,公司管理体制也比较成熟,有一整套关于配送人员、车辆管理的规章制度。经销商A把市区划分为多个业务区域,每个业务员配备一辆送货车,全权负责一个区域的业务,包括前期的客户开发、后期的市场服务都由此业务员完成。公司每月给业务员下达定额任务。工资待遇为底薪加提成,全额报销燃油费、车辆保养费。经销商A的这种方式已经实行了很长时间,提升了公司的业绩,业务员之间的关系也非常融洽。但这中间也不断出现问题:买车、 相似文献
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长期以来,“好销的产品不赚钱,赚钱的产品不好销”,一直是令经销商和零售商头痛的问题。“好销的产品”.一般是知名大品牌已进入成熟期的非常畅销的产品。因为畅销,在通路环节参与竞争的经销商和零售商就很多,通路环节的利润也就越来越薄,几乎接近“卖穿”,从而形成“产品虽然好销。但不赚钱”的局面。“赚钱的产品”。一般是中小企业的新产品。新产品留给通路环节的利润比较高,又由于参与经营的经销商和零售商比较少,价格不是很透明,所以经销商和零售商有钱可赚。但中小企业在市场上缺少知名度,其产品并不好销,就形成“产品虽然赚钱。但不好销”的局面。这里所指的“新产品”是一个区域概念。并不一定是新开发出来的产品,只要该产品没有在一个区域市场销售过,对于这个区域市场来说就是新产品。经销商为了解决“好销的产品不赚钱,赚钱的产品不好销”的矛盾,在营销实践操作中,就“以好销的产品来带动赚钱的产品的销售”来实现利润,这就是“带货销售”。 相似文献
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在分销价值链上,有四个重要的节点:物流(仓储和配送)、融资、售后服务和信息反馈。以往经销商对这个四个节点全部承揽。如今,经销商生存空间的变小减弱了经销商在分销链条上的力量。为了适应渠道形态的变化,部分经销商开始在节点上收敛,将自己的资源优势凝练在某一节点上,寻求突破。 相似文献