外国石油公司动态

投资与合作 鲁克与康菲石油公司结成战略联盟美国康菲石油公司(曾译大陆菲利普斯)以19.88亿美元的价格竞标购得原为俄国家所持有的鲁克石油公司7.59%的股份,共计6460多万股,两家公司宣布结成广泛的战略联盟。鲁克石油公司在声明中说,康菲公司还计划在公开市场上再购买鲁克石油公司2.4%的股份。根据两家公司达成的协议,康菲公司今后可以继续增加其在鲁克石油公司中所持有的股份,但其总股份不得超过20%。双方还计划建立一家合资企业,以共同开发俄季曼-伯朝拉地区的油气资源。鲁克和康菲在该合资企业中所占股份的比例将分别为70%和30%。这家合…     

处于商业与非商业目标之间——部分国外专家对国家石油公司的研究和认识

国家石油公司拥有世界上大部分的石油储量,将是世界石油市场的主要力量,国际大石油公司的作用可能继续弱化.国家石油公司与国际大石油公司最大的区别在于前者需要实现政府期望的石油财富重新分配、创造就业机会、全面发展国家经济、维护经济和能源安全等非商业目标.这些目标制约了国家石油公司储量接替和扩大油气产量的能力.虽然所有的国家石油公司都在某种程度上响应本国政府的目标,但是不同的国家对国家石油公司的影响又有很大的不同.经济相对发达的国家,其国家石油公司更多地按照商业战略进行经营.另外,国家石油公司在效率、投资、获取资本的能力方面等也存在一定的局限性.国家石油公司在全球石油市场中的作用越来越大,这对于石油进口国有着重要的政策影响.石油进口国必须对由此带来的利益和挑战进行讨论与辨析.     

国外石油工业管理体制的基本情况及其启示

世界主要石油生产国(尤其是发展中国家的产油国)对本国石油工业多采用由一家或少数几家国家石油公司相对垄断经营的管理体制,并在政府中设有专门的石油主管部门。政府主管部门主要运用政策和法律手段协调与管理石油活动,保障国家的石油利益和经济安全,而不介入石油企业的生产经营活动。国家石油公司大多采取全国统一的上下游一体化的集团化经营方式,在公司内部实行专业化分工,以避免重复建设和内耗。当前,企业间的国际竞争空前激烈,实施大公司战略、通过优势互补来抢占新技术制高点和扩大市场份额已成为国外石油公司的普遍做法。我国应顺应形势,集全国之力,建立具有较强竞争力的、世界级大石油公司。     

石油公司生产运营管理能力提升实践与思考

未来的生产运营管理将越来越数字化和智能化,越来越注重效率和生产力的提升。当前石油公司生产运营管理存在产业链协同能力不足、对突发状况和市场变化的反应较为被动等问题。通过借鉴国内外能源企业生产运营管理实践,建议石油公司重视顶层设计、数据建设、核心能力建设以及管理赋能。并通过构建一体化智能运营管理平台、健全组织管理保障和体制机制保障、构建石油公司“3×3”运营管理体系架构等一系列工程来提升石油公司生产运营管理能力,最终实现石油公司生产经营计划动态优化、生产运营效益动态分析和生产调度运行智能管控,支撑石油公司高质量发展和数字化转型。     

外国石油公司在非洲的竞争趋势分析

长期以来,非洲以油气资源潜力大、石油工业开放程度高、投资环境稳定吸引了众多外国石油公司。未来更多的油气新发现将带动非洲石油工业实现长期、快速的发展,也将使外国石油公司之间以及外国石油公司与本土石油公司之间的竞争更加激烈和持久。在未来的竞争中,西方国际大石油公司秉承其传统优势,将继续保持明显的优势;亚洲国家石油公司发展势头迅猛,将显现出独特的竞争优势;非洲本土石油公司所独有的地缘优势将逐渐凸显。尽管非洲国家的基础设施和经济发展水平仍然相对较低,但可以预见,在国际高油价背景下,在外国投资力度不断加大、本土石油工业快速发展的形势下,将会有更多的本土石油公司成长壮大起来,成为参与非洲油气上游合作与竞争的重要力量。     

美国石油史上政府对石油生产的管制

美国是一个自由资本主义国家。它没有国家石油公司。政府也不参股石油公司。整个石油工业由成千上万家大大小小的石油公司和石油服务公司组成。各自独立经营，政府不加干预，但从政策上给以引导。     

世界上国家石油公司的产生和发展

本文通过介绍和分析国家石油公司产生和发展的历程,回答了国家石油公司是不是生来就办不好,是不是都将被私有化而逐渐退出历史舞台等问题。文章告诉我们:(1)国家石油公司应运而生,是历史的必然;(2)国家石油公司必须走上下游一体化发展的道路;(3)国家石油公司必然走向国际化经营;(4)国家石油公司必须在改革和开放中前进;(5)国家石油公司需要杰出的企业家。     

全球化学巨头博禄关注中国市场

<正>博禄是一家领先的化学品及创新塑料解决方案供应商奥地利北欧化工公司与全球首屈一指的石油公司阿布扎比国家石油公司(ANDOC)的合资企业。     

中东非洲国家油气合作监管措施及应对建议

近年来,中东、非洲油气资源国以政府石油主管部门及国家石油公司为主导,依据本国石油法及油气合作合同,通过国家石油公司参股、重大决策管理、作业者管理、运营监控、采购审批、产量控制等措施,不断强化油气国际合作项目的监管.作为承包商的中国企业应认真谈判相关合同条款,努力使管理和作业符合国际石油行业惯例,规范采购管理,履行社会责任,积极配合资源国开展监管工作.     

国外油气矿管权的配置模式及其启示

世界各国都有政府机构负责油气矿权管理,但在权益配置及国家石油公司的职能方面存在很大差别,大体可归纳为五种模式:1.不存在国家石油公司,矿权管理由政府机构负责;2.国家石油公司不介入油气矿权管理;3.国家石油公司协助政府机构行使部分矿管职能;4.政企不分,国家石油公司兼行矿管权;5.国家石油公司垄断油气工业。我国应借鉴第2、3两种模式有关国家的成功经验,尽快确立规范的矿权管理机构,并把国家石油公司建设成自主经营的企业,以利我国油气工业在社会主义市场经济下的快速发展。     

基于价值链的石油钻井企业成本控制模式

将价值链成本管理思想应用于石油钻井企业成本控制活动,能够使企业重视成本管理中的价值增值观念,改变企业在成本控制方面范围狭窄以及局限于传统组织边界的状况.钻井企业是其价值链上的核心企业,供应商和石油公司是价值链上的上、下游企业.石油钻井企业的价值活动以价值链为纽带,将企业内部各部门、行业上下游乃至竞争对手的生产经营活动联结为一体.内部价值链、行业价值链和竞争对手价值链这三个维度是创新石油钻井企业成本控制模式的基本思路和逻辑框架.对于内部价值链的成本控制,应树立正确的成本控制理念;优化企业内部价值链,从根本上获取成本竞争优势;拓展成本控制范围,推行产品生命周期成本法;集成使用多种采购措施,有效降低采购成本.对于行业价值链,要建立与上游供应商、下游石油公司的战略联盟,实施基于价值链的业务外包战略.对于竞争对手价值链,要建立与竞争对手的战略联盟,建立基于竞争对手的对标追标机制.     

挪威石油工业的组织管理及其对我们的启示

挪威政府有两个部门管理石油工业:一是工业与能源部,负责制定石油工业的法令、政策,审批国家石油公司的年度预算等;二是石油工业指导委员会,主要根据国家法令和石油政策,在资源、安全、技术及经济等方面对油气资源的勘探与开采进行监督、协调等。政府对石油工业的投资主要通过两种途径:一是投资成立国家石油公司;二是参股。国家石油公司与政府的关系为:国家所有,政府通过法令和政策控制企业经营,公司享有充分的经营自主权。国家能从石油工业中获得稳定的高收入。这些对我国石油工业的改革有三点启示:一是应强化宏观调控;二是国家参与应多元化;三是公司运行应商业化。为此,应对现有的几大国家石油公司按现代企业制度的要求进行公司化改组,将政策制定部门、调控监督机构和企业经营等不同功能的机构分开。     

新兴市场国家石油公司的海外发展动向简

近十来年,新兴市场国家石油公司实力和竞争力增长迅速,市场地位、国际排名明显上升。目前在国际市场上他们与其他的石油公司同台竞争,根据市场环境变化、国家能源战略需要以及社会经济发展需要等条件不断调整着自己的战略发展方向,以实现公司自身以及国家利益双丰收的目标。随着实力的增长,各新兴市场国家石油公司作为国际市场中不可或缺的组成部分,海外的投资发展成为重要的经营方向。     

国际石油公司可再生能源投资策略与行动研究

国际石油公司普遍认同投资可再生能源业务是顺应未来能源发展趋势的重要选择之一,各公司结合自身情况做出相应的投资策略与行动,其中有相似之处,也各有差异。以BP、壳牌、道达尔、挪威国家石油公司、埃尼石油公司为代表的欧洲石油公司,对可再生能源领域的投资表现积极,并设置了相关职能部门进行统一管理。以埃克森美孚、雪佛龙为代表的美国石油公司对可再生能源投资保守,采取分散式管理。在可再生能源技术及业务的投资方向上,保守型公司优先选择与传统油气业务联系紧密的可再生能源项目,拓展型将油气行业核心优势拓展到可再生能源业务领域,进取型直接进入与油气业务交集较少的可再生能源领域,转型类公司则布局可再生能源垂直领域。在投资模式方面,对与公司主业联系紧密、前景明确的可再生能源业务,进行兼并购或资产投资;对暂时与公司主业关联度较低或不确定性较强的可再生能源业务,进行风险投资;针对前沿可再生能源技术领域,采取研发投入。     

国外石油公司能源转型的主要特点及其启示

在油价回升和转型压力加大的双重影响下,国外石油公司转型战略和发展策略呈现与以往不同的特点和趋势。国家气候政策是推动石油公司转型的首要因素,投资者是石油公司能源转型重要的内部推动因素,非政府环保组织是推动石油公司转型的重要外部因素,能源供给端和消费端变革是能源转型的主要动力和方向指引。国际大石油公司是能源转型的引领者,但是不同类型的石油公司在转型战略和策略的选择上差异较大。国际大石油公司对全业务链进行低碳化、零碳化变革和负碳化创新,国家石油公司多数仍是能源转型的跟随者和观望者。中国石油公司面临不同的转型环境,既要借鉴国外石油公司的经验,也要理性看待转型过程中存在的问题,坚定走中国特色的能源转型之路。针对中国石油企业降碳减排面临的实际困难,政府部门应充分发挥政策的关键引导作用。石油企业应结合国内和国际减碳要求,制定切实可行的减排计划。     

国家石油公司的角色转变

20世纪50年代之前,以"七姊妹"为主的国际大石油公司几乎垄断了世界石油工业,国家石油公司显得无足轻重.70年代,在石油资源国有化浪潮中,一批实力雄厚的国家石油公司登上世界石油舞台,北海石油的兴起和两次石油危机,也使一批发达国家的国家石油公司应运而生.然而,80-90年代,兴起于英国并席卷世界许多地方的私有化风潮,使一部分国家石油公司转入了私(民)营"阵营",实力大为削弱.此后至今,世界政治经济形势发生了很大变化,国家石油公司的角色也发生了转变:资源丰富的国家石油公司作为资源提供者,其地位进一步加强;一些本国资源不足的国家石油公司成为活跃的资源寻求者;国家石油公司开始扮演技术提供者的角色,并迅速进军下游领域;一批国家石油公司进入国际市场,采取兼并、收购等手段,实力迅速壮大.随着经济全球化进程的加快,国家石油公司和国际大石油公司之间的合作将更加广泛和多样化,合作共赢将成为主旋律.     

外国石油公司动态(1994年7～8月)

莫比尔公司购买越南石油 美国莫比尔石油公司近日与越南的国家石油进出口公司(Petechim)签订了购货合同,从而莫比尔成为自1993年2月美国解除对河内贸易禁运以来的第一家购买越南油的美国公司。 鲁克石油公司将向国外出售15％的股权 俄罗斯最大的石油公司鲁克石油公司副总裁弗丹在新闻发布会上表示,该公司将于1995年向国外投资者出售其15％的股权,从而成为该国第一家在西方市场上发售股票的石油公司。这次售股是该公司继1992年发售股票售单以来进行私有化的第二     

外国石油公司动态

(2012年6月)投资与合作挪威国家石油公司签署首份亚洲LNG长期供应协议6月5日,挪威国家石油公司(Statoil)与马来西亚国家石油公司(Petronas)签署了为期3年半的LNG供应协议,挪威国家石油公司将向马来西亚国家石油公司的Malacca(马六甲,当地语Melaka)进口终端每年供应10亿立方米的LNG。     

国家石油公司上下游一体化的内因及影响

近年来,历史上以上游业务为主的国家石油公司(NOC)一直在加快发展炼油化工、市场销售等业务,产业链不断向下游延伸.资源国国家石油公司发展下游业务的根本动因在于保障国家石油需求安全,具体的内因包括:1)石油产业的自然属性和一体化经营的要求;2)加强与国际石油公司(IOC)竞合的需要;3)构筑国家石油产业体系的需要.国家石油公司既可以立足国内,在资源地发展下游业务,也可以立足国外,在需求地发展下游.亚太、中东、非洲、拉丁美洲以及前苏联地区是国家石油公司发展下游业务的战略重点区域.国家石油公司上下游一体化对石油市场的影响:1)与IOC之间日益激烈的产业链竞争,有利于打破国际石油市场垄断,创造新的产业进入和发展机会;2)有利于促进国际石油市场的力量平衡,最终实现国际油价的稳定;3)与IOC在新老产业链上实现竞争与合作.中国的石油企业应加强与NOC、IOC的互利合作,密切关注并积极参与非常规能源和新能源的开发.     

1998年全球石化业十大新闻

一、全球石油石化业兼并掀热潮：1998年,世界石油石化业兼并、联合、重组出现的热潮。在欧美,英国石油公司8月宣布以480亿美元兼并美国阿莫科公司,跻身世界石油三强;11月,法国道达尔公司与比利时菲纳石油公司合并成为世界第六大石油公司;12月,埃克森公司斥资766亿美元收购美李公司股票,合并成立埃克森—美孚石油公司,成为世界最大的跨国石油公司,这是迄今为止世界工业界最大的一宗兼并事件。在亚洲,继三井石化和三井车压化学合并成立的三井化学正式投入运营后,日本石油公司和三菱石油公司10月宣布合并成立日本最大的石油公司;…