中油工程公司中标苏丹3/7区6个总承包项目合同

引人瞩目的苏丹3/7区石油地面建设项目竞争尘埃落定。6月1日,中国石油工程建设(集团)公司在此前已中标价值1.9亿多美元5个总承包项目的基础上,又一举夺得2.154亿美元的3/7区石油开发“海洋终端”总承包项目。中标项目累计合同金额达到4.08亿美元。苏丹3/7区是中油集团公司参股的大型海外石油开发项目之一。石油地面工程建设项目的国际招标,引来了世界上数十家承包商参与夺标,每个项目参与竞争的承包商少则五六家,多的十几家,竞争十分激烈。工程公司审时度势,从4月22日至6月1日,先后中标Adar20管线项目、66kV输电线路项目、电站项目、paIou…     

如何实现多项目的协同管理

2004年10月,中油管道二公司作为中国石油天然气管道局CPP在苏丹的管线主体施工单位,承建了苏丹MELUT盆地石油开发项目外输管道工程（以下简称苏丹3／7区管道工程）的3个工程4个标段的施工项目。这些项目的施工时间几乎都在2004年10月～2005年12月之间,而且工程业主不同、监理不同、采用的施工标准和程序文件也不一样,且全部要与外方进行沟通协调。     

苏丹项目质量管理基本作法与特点

苏丹 1 2 4区石油勘探开发及长输管道建设和喀土穆炼油厂三项工程是集团公司迄今在海外一次性投资最大、上下游一体化的项目。在前后 3年的生产、建设过程中 ,我们始终坚持集团公司一贯倡导的“以质量求效益 ,以效益求生存”的指导方针 ,紧紧围绕经济效益这个中心 ,狠抓质量管理 ,创造了集团公司海外石油项目建设史上的高速度、高水平、高质量、高效益 ,摸索出了一条适合项目运作特点的质量管理之路。项目背景情况苏丹是有丰富油气资源前景的发展中国家。 50年代意大利阿吉普公司、英荷壳牌公司曾在苏丹北部进行过勘探。 70年代美国雪佛龙公…     

海外“小铁人”王贵海

初到苏丹,外方管理人员说王贵海"don't undorstand instruction (不懂指令)"。3个月后,这名外方管理人员说王贵海"great(了不起)"。现在,王贵海成为苏丹1/2/4区项目千万吨级油田采油厂厂长,是这个作业现场级别最高的中方管理人员。当年同赴苏丹,与王贵海在非洲荒原一起奋战了8年的同事     

海外石油工程建设项目区域化管理的创新与实践

本文通过中国石油建设公司在苏丹石油工程建设市场的发展过程中,逐步形成了具有特色的竞争力和技能,使公司的效益大幅度提升为例证,为中国其他海外公司提供有利借鉴。值得一提的是,区域化管理由于其合理的人力资源配置,可控成本的引入等创新性的实践,扩大的营业份额,使我国海外石油工程建设更具竞争力,在其逐步完善的过程中,具有无限的研究价值。     

铁人队“响”誉苏丹——大庆油田钻探钻井二公司GW1205队荣获苏丹“钻井杯”侧记

"感谢GW1205钻井队为苏丹PDOC公司提供的优质服务,在过去2008年里,GW1205队安全并成功打出9口水平井.我们赞赏他们在装备管理、运营组织、工作效率、HSE管理上的出色表现……"2月14日,苏丹PDOC公司、苏丹能矿部官员特地从喀土穆乘专机来到大庆油田钻探钻井二公司GW1205队3/7区施工井场,向他们颁发PDOC2008年度钻井杯和奖状.PDOC"钻井杯"每年度只有一个,专门颁发给最优秀的钻井队.     

关于对外承包工程国内物资采购出口主体的探讨——以A公司苏丹石油工程项目为例

美国等西方国家对苏丹的贸易禁运政策为A公司苏丹石油工程项目采购西方国家产品设置了障碍,间接增加了项目的国内采购量;苏丹调整了进口政策,苏丹官方将凭检验检疫部门出具的装运前检验证书给予清关放行,并对附带装运前检验证书的货物进行随机抽查,这将使货物抵达苏丹港口后面临退运或者罚款的风险;A公司苏丹工程建设承包合同采用美元结算,美元贬值造成采购成本相应增加.对外承包工程带动物资出口,出口主体一般为承包工程企业,在以上背景下,合理改变出口主体可分担风险、增加效益.本文提出了对外承包工程国内采购物资以国内供货商为出口主体的策略,以A公司在苏丹承揽的石油工程建设项目为例,介绍了A公司苏丹项目的总体状况,分析了国内供货商作为出口主体的可行性和效益情况.     

我国在海外油气田开发有突破

20 0 3年 8月 ,中国石油在海外最大的生产基地———苏丹 3/ 7区的麦卢特盆地发现了一个世界级大油田 ,找到了深埋在 1 40 0m以下的第三系主力油层 ,在探井控制范围内已基本探明地质储量2 0× 1 0 8桶 ,可采储量 6× 1 0 8桶。中国石油印尼项目勘探也于 2 0 0 3年 1 1月喜获突破 ,首批钻探了3口井 ,分别是 :徘诺 (Piano) - 1井、盖邦 (Gam bang) - 2井和瑞帕 (Ripah) - 3井。徘诺 - 1井日产原油 42 5桶 ,日产天然气 5 3× 1 0 4 m3;盖邦 - 2井日产天然气 1 3 1 4× 1 0 4 m3,同时生产少量凝析油 ;瑞帕 - 3井日产原油 85 6桶 ,日产天然气 …     

石油经济大事记(1996年1～2月)

1月份 1日 中国石油天然气总公司和科威特石油公司的代表于1995年12月30日在科威特签署了有关中方帮助科方建设石油集输站的合同。根据合同,中国石油天然气总公司所属的石油工程建设公司将在科威特西部修建两个年生产能力总计为2050万吨的集油站、10条总长为270公里的输油管道。全部工程将耗资约4亿美元,总工期为34个月。     

石油经济大事记

1月份 7日 尼罗河石油作业有限公司在北京举行为期两天的“苏丹穆格莱盆地石油开发工程开标会”。这标志着中国石油工程建设公司于1997年10月中标的两项石油工程正式开工。这两项工程是苏丹穆格莱盆地石油开发项目中主要的两项地面系统工程。其中,合同金额为2.95亿美元、1540公里的长输管线建设项目,属我国目前在国外承建的最大的管道工程建设项目;合同金额为1.625亿美元的油田生产设施项目包括5个油田的采油设施、矿场集输管线及一个中心处理设施的详图设计、采办、施工和试运,工程规模为总处理量15万桶/日,油田注水量4     

苏丹项目质量管理基本作法

苏丹1/24区石油勘探开发及长输管道建设和喀土穆炼油厂三项工程是集团公司迄今在海外一次性投资最大、上下游一体化的项目.在前后3年的生产、建设过程中,我们始终坚持集团公司一贯倡导的“以质量求效益,以效益求生存”的指导方针,紧紧围绕经济效益这个中心,狠抓质量管理,创造了集团公司海外石油项目建设史上的高速度、高水平、高质量、高效益,摸索出了一条适合项目运作特点的质量管理之路. 　　……     

苏丹南部独立 南北油气利益之争难化解

2011年7月9日,南苏丹共和国独立,成为非洲第54个国家。苏丹北方占原苏丹①全国面积和人口的比重分别为3/4和4/5左右,居民多为阿拉伯人,大多信奉伊斯兰教,属逊尼派;苏丹南方占原苏丹全国面积和人口的比重分别为1/4和1/5     

试谈国际EPC总承包项目前期启动阶段的PMC管理

根据国际EPC总承包项目管理的经验，结合PMC承包商联合体在苏丹油田1／2／4区对交钥匙模式下的EPC总承包项目实施PMC管理的成功经验，总结出一套适合国际EPC总承包项目前期启动阶段的PMC管理模式。该模式对中国企业，特别是中国的石油行业进行国际EPC总承包项目的PMC管理可以起到一定的借鉴作用。     

走向蓝海——中油建进军海外工程建设高端市场

中国石油工程建设公司（CPECC）以加强市场开发和提升国际化经营管理能力为重心，目前在全球形成了中东、北非、中亚、南亚、南美5个区域性规模市场，业务辐射19个国家，与近百家国内外知名设计、制造和施工公司结成战略联盟，建立了全球1200多个供应商和服务商的采购网络。在开拓国际工程承包市场的发展过程中，逐渐形成了区域化项目组合管理的基本运作方式，并进行了海外工程建设高端市场的探索与创新，积累了较为丰富的海外工程管理经验。     

ABC分析法在中国石油海外企业当地采购的应用

中国石油工程建设公司（CPECC）将库存管理中的ABC分析法应用于苏丹分公司的当地采购管理中，通过分析采购数据，区分主次，优化了当地采购管理体系。以柴油和工业气体这两项A类物资的采购为例，进行重点控制管理，调整了相应的采购策略，实现了ABC管理体系高效运转，并建立了新型的供需关系。ABC分析法在CPECC苏丹分公司的应用，还提高了质量、数量、时间和价格等多方面的绩效，值得中国海外石油企业借鉴和尝试。     

探索做好海外项目队伍思想政治工作——记苏丹六区开发生产部采油厂厂长常广发

<正>中国石油尼罗河公司苏丹六区项目所属的区块是巴里拉油田。在中国石油进入之前,有的跨国石油公司通过多年勘探和评估认为:该油田是没有潜力和商业价值的。在地质构造复杂、苏丹政局不稳、社会治安形势严峻和自然气候恶劣的条件下,六区项目中国石油人凭着精湛的勘探开发技术     

再闯改革“深水区”——大庆油田工程建设公司华南分公司深化改革纪实

<正>2022年11月30日，由大庆油田工程建设公司华南分公司承建的广东揭阳520商储库项目按期中交；12月2日，公司在广东石化公司承揽4个EPC总承包项目、2个施工项目的基础上，又成功中标广东石化成品油首站建设项目。该公司缘何能够连续承建项目，实现市场接续发展？新年伊始，记者走进了大庆油田工程建设公司华南分公司。     

海外石油作业公司建立国际化管理机制初探

建立符合国际化运作模式的管理机制是海外联合石油作业公司开展生产经营的重要基础。中国石油集团（CNPC）苏丹3/7区项目联合石油作业公司（PDOC）成立伊始,就采取多种措施建立相应的管理机制：明确管理程序,建立和完善适应国际化经营需要的内部管理制度;多种管理手段配套使用,将预算、单项费用审批、筹款、各级人员有限费用授权、采办工作程序、会计工作程序、项目目标责任管理等各种管理手段有机结合,配套使用,形成完善的监督约束机制;从大处着眼,重视规划和工作方案设计,控制和优化投资,从源头抓起,努力降低成本;建立精干高效的团队,着力建设学习型公司,不断提高公司竞争力。从PDOC组建到建成1000万吨产能,并开始1500万吨产能的扩建只用了短短的6年,这些都得益于公司符合国际化运作模式的管理机制。     

外国石油公司动态

雪佛龙获准开发委内瑞拉海上油田 委内瑞拉政府批准了雪佛龙开发和销售Plataforma Deltana海上项目2区块天然气的权利。雪佛龙和委内瑞拉国家石油公司（PDVSA）的合资公司为Deltana项目2区块和3区块的投资商，雪佛龙在该项目中占有39％的股份，项目的探明储量为7万亿立方英尺。     

苏丹南部独立南北油气利益之争难化解

2011年7月9日,南苏丹共和国独立,成为非洲第54个国家.苏丹北方占原苏丹①全国面积和人口的比重分别为3/4和4/5左右,居民多为阿拉伯人,大多信奉伊斯兰教,属逊尼派;苏丹南方占原苏丹全国面积和人口的比重分别为1/4和1/5左右,居民多为非洲土著黑人,大多信奉基督教与拜物教.苏丹南北矛盾由来已久,苏丹南方的独立是苏丹南北部族和宗教等矛盾长期演变和发展的结果.