组织如何与战略匹配

通过今天的讨论,主要总结有如下几点：第一,企业的战略必须落实到组织,战略是一种愿景,一种目标,要实现的话必须要有适当的组织来进行配置。战略制定之后要进行适当的组织架构的调整,除非组织架构与现有的企业发展战略是吻合的。具体落实的不仅是战略这个抽象的问题，更重要的是把战略分解之后，战略目标、管控手段、监控措施都要落实到具体的组织当中去。     

集团管控：1＋1〉2

经过近五十年的发展，特别是近几年的快速发展，南通四建已初步达到了一定的规模，但同时也出现了制约企业持续健康发展的一些瓶颈，如：人才、行业壁垒、内部管控、激励效益瓶颈等。为了让企业能在激烈的竞争中持续获得竞争优势，南通四建结合企业在发展实践中积累的经验和遇到的现实瓶颈，通过制定企业的发展战略，创新企业管控模式，取得了1＋1〉2的效果。     

民企集团组织管控体制

核心提示：民营施工企业发展过程中，不可避免地遇到了组织管控体制问题，那么，民营企业集团组织管控体制应如何设计呢？     

基于战略转型需求的管理体制改革

随着战略转型和资本扩张步伐的加快，中平能化集团面临管理体制不适应企业战略发展要求，并在一定程度上制约了企业持续快速健康发展的问题。按照“结构追随战略”理论，为提高企业管理水平和决策效率．中平能化集团专题研究并解决战略转型时期集团公司管理体制改革问题．形成控制模式合理的组织架构。     

浅谈如何构建大型煤炭企业三级财务管控模式

近年来,国有大中型企业特别是煤炭企业在国家兼并重组政策支持下积极实施资本运作战略,通过兼并重组等方式实现了产业规模的迅速扩张。伴随着企业规模不断壮大,原有的组织结构及财务管控办法已经很难适应大集团建设的需要,很难支持未来的战略转型。文章以中国平煤神马集团组织架构为例,结合财务管控要点,提出三级财务管控的新思路。     

战略管控之道——“施工企业战略与组织管控模式高层研讨会”访谈录

战略致胜! 企业高层管理者谋事的能力是定战略。不过，最管用的不是战略规划书，而是企业高层管理者的嗅觉，更是企业高层管理者的胆略。这是本刊记者在由中施企协主办、《施工企业管理》杂志社承办的两期“施工企业战略与组织管控模式高层研讨会”上，与来自业内企业高层管理者对话后的真实感悟，尤其他们的战略性思维是决定企业成败的关键。     

活水引来满池春——中铁十四局集团企业文化建设长镜头

中铁十四局的经验告诉我们,企业文化建设不仅能提高企业的管控水平,实现企业的战略转型,更能提升企业的核心竞争力。     

煤化工企业战略成本管控的构建与实现研究

为积极推动企业高端产业规模化发展的战略目标,保持企业的成本优势,通过分析研究以财务为中心的战略成本管控实现财务转型战略管理,本文详细的阐述的财务战略成本管控体系的构建特点,通过从结构层面、执行层面、控制层面三个方面对财务战略转型进行分析,得出使公司实现战略管控的创新,实现了"量的增长"和"质的提升"同步推进的结论。     

跨越扁平化管理三道坎

施工企业普遍存在“战略迷失”“组织臃肿”与“管理失控”三大病症,要想实现扁平化管理的目标,必须跨越战略定位、组织优化与内部管控这三道坎。     

重构战略管控

正企业并非选定了战略、加以施行,即可获得竞争力的提升进而增强盈利。完备的管控体系是战略妥善执行的必备条件,而管控体系的系统规划与优化提升是长期持续的过程制造业毛利率近年来下降趋势明显,随着需求增长减缓与成本压力加大,制造业企业纷纷开始引入精益管理概念,力求维持成本优势。然而战略选择的真正成功,不仅需要企业在资源上充分支撑,还必须有相适宜的管控机制与组织架构来配合。中国制造业企业长期以来存在重业绩、轻管理的     

如何建带与氽业发展战略相适应管控模式

受国际经济形势、国内宏观政治经济环境、以及行业发展周期和企业自身发展水平等多种因素的影响．企业战略规划会定期进行适时调整．但多数企业的管控模式则不会随着战略规划调整实施而进行改进优化．造成管控模式不能满足战略发展的需要．战略目标的实现得不到有效保障。因此．建立与企业发展战略相适应的管控模式成为实现战略目标的关键．这也是一个优秀企业管理者必须要关注的问题。     

如何建立与企业发展战略相适应管控模式

受国际经济形势、国内宏观政治经济环境、以及行业发展周期和企业自身发展水平等多种因素的影响,企业战略规划会定期进行适时调整,但多数企业的管控模式则不会随着战略规划调整实施而进行改进优化,造成管控模式不能满足战略发展的需要,战略目标的实现得不到有效保障。因此,建立与企业发展战略相适应的管控模式成为实现战略目标的关键,这也是一个优秀企业管理者必须要关注的问题。中国煤炭进出口公司作为一个传统的煤炭贸易型企业,通过     

声音

发展战略 “十一五”期间,中国中铁之所以能够不断实现新的跨越,得益于我们始终遵循建筑市场自身发展的客观规律,超前思考,超前谋划符合企业实际的发展战略,依靠战略引领、战略管控和战略优化,实现企业的理性发展。实践证明,科学的发展战略是企业沿着正确方向不断前进的根本前提。     

北自所：集团管控方案的探路者

在全球经济一体化、知识经济竞争时代，多样化的客户需求、同质化的市场竞争、网络技术的深入应用对集团企业管理带来了新的挑战，集团企业迫切需要提高其总部创造价值的能力，使集团在产业结构、治理结构、组织管控与公司战略等方面的管理能力得到显著得升，以适应不断变化的市场环境。     

金融危机，集团企业该如何应对？

当前,由美国次贷危机引发的国际金融危机不断蔓延加剧,集团企业的发展面临诸多困难、挑战和机遇。从中央到地方,开始进行企业全面的风险管理。集团企业由于其自身特点,根据管控模式可以分为财务管控型、战略管控型和运营管控型三种。面对金融危机,不同类型的管控模式,应对措施不尽相同。     

电力企业的一体化管理

如何选取合适的企业管控模式,管理日益复杂的业务和组织体系,实现总部对战略、职能、业务、资源、信息等方面的有效管控,实现从＂做大＂到＂做强＂的历史性转变,是很多电力企业面临的更为严峻的挑战。     

智能化背景下大型煤炭企业管控模式创新变革的思考

煤矿智能化是煤炭企业高质量发展的核心技术支撑,在智能化建设背景条件下,数智赋能传统产业,大型煤炭企业的管控模式需要深度变革,以山东能源集团有限公司为例,介绍了区域整合、业务协同、顶层设计、示范引领等方面开展的探索与实践,对下一步企业管控模式持续创新进行思考,提出智能化背景下大型煤炭企业管控模式转型变革的发展方向。大型煤炭企业需根据综合智能化发展程度和企业自身情况进行管控模式的合理优化调整,深度转变管理思维和开展组织管理构架变革,优化管理决策过程及大幅提升管理效率。     

管控模式创新之道

中联重科通过实行基于事业部制的高效管控，有力推动了裂变一聚变战略的逐步实现，促进了跨越式发展与可持续发展的统一，实现了企业“又好又快”的增长。     

集团化运作管控方式探讨

正集团管控是大型企业集团实现集团化运作的方式和途径,是企业集团贯彻总体发展战略、发挥整体优势、提升核心竞争力的重要基础。随着中核集团不断做强做优做大,如何建立一个有效的集团管控体系已成为一个重要问题。党的十八届三中全会以来,国家相继出台了一系列国有企业改革的政策文件,明确了以管资本为主加强国有资产监管、推动国有企业完善现代企业制度的国企改革方向。《中央企业"十三五"发展规划纲要》提出,要"加快企业扁平化改造,优化组织结构,提升总部管控能力"。这些改革为完善中核集团管控提供了依据。     

基于县级供电公司综合计划精益化管控的研究

<正>一、综合计划管控概述(一)综合计划管控的概念综合计划管控是企业在充分考虑到自身的条件与发展战略的基础上,按照一定的理论和原则,制定出的适合企业的、长远的发展规划,为实现企业的长远发展提供有利条件。综合计划管控的概念具体可以从前提、目标、内容三方面进行诠释(见表1)。(二)综合计划管控的特征综合计划管控的特征主要有四个方面,既针对性强、涉及面广、动态变化性以及激励性高,具体内容见表2。