控制权市场、企业并购与投资者保护——对后股权分置时代并购活动监管的思考

一、引言现代企业理论认为,所有权与控制权的分离使管理者利用投资及成本灌水(cost-padding)的策略偏离了所有者实现自身利润最大化的目标(Berle和Means,1932)。因此,股东必须通过一定的控制机制对管理者进行监督和约束。然而,无论是以董事会构成为代表的内部控制机制,还是以并购为主题的外部控制机制,都会造成管理者争夺公司资源的控制权,这就构成了Jensen和Ruback(1983)所称的公司控制权市场①。由于内部控制机制"从根本上失败了"(Jensen,1993),所以,并购就成为公司控制权市场中最为重要的控制机制。从二十世纪六十年代起,美国等发达国家出现了大规模的并购浪潮,并购的数量与金额不断上升。在中国,企业并     

国内企业战略并购的整合过程

战略并购作为实现战略本质的有效手段，上世纪80年代起越来越为并购者所接受。从上世纪90年代中期开始的第五次并购高潮中。战略并购成为其主要形式。并购学术界的研究者把整合并购公司与一体为前提以谋求公司价值增值的活动，称为战略并购；而把不涉及整合并购公司为一体，直接谋求并购公司增值。称为财务并购。战略并购根本目的在于追求竞争上的长期战略优势。使公司适应不断变化的环境．而并非单纯追求规模扩大和财务上的短期盈利。这必然说明公司不仅要关注并购本身。还要更多关注并购后整合工作的顺利完成。随着外资的进入，国内公司的产业整合和国有经济的战略性重组推动了国内公司战略并购的步伐，     

企业整合成本及其并购模式研究

整合是指调整公司的组成要素使其融为一体的过程。并购整合主要指将两个或多个企业组为一体由共同所有者拥有的具有理论和实践意义的一门艺术。这里的并购指通过整合计划实现收购或兼并,整合计划包括对企业存量资源的整合。这里讨论的是战略并购,即主并购企业与被购企业之间能发生协同效应而创造价值,通过战略整合实现价值增值。企业并购有横向并购、纵向并购和混合并购。并购模式不同,并购后整合的深度与广度也不相同,由此     

外资物流紧盯陆运网络

随着中国物流市场全面开放，外资在华扩张步伐明显加速。除TNT收购华宇外，还出现了美国耶路全球收购上海佳宇物流、世能达物流收购宝运物流主要经营资产、万络环球收购熙可公司等等并购整合案例。物流行业的外资并购曾一度成为牵动业内神经的热点。     

企业并购中人力资源整合风险的控制研究

人力资源逐步成为公司最具效率、最受关注的资源。企业并购中人力资源整合的成败也直接影响着企业并购的成败。本文以风险管理和风险控制为主线,首先阐述了人力资源整合过程中所面临的员工、企业文化和双方组织结构3个方面的风险。在此基础上,系统分析了企业并购中影响人力资源整合的5种因素,最后提出了相应的风险控制策略,为企业并购中的人力资源整合提供参考。     

中国企业不会重蹈日企的收购失败史 专访毕博管理咨询公司董事长兼CEO罗德·麦克吉瑞

我们再度跨入一个并购和整合的时代。以全球管理咨询业为例，排名前十大的公司之间发生了三次并购；IT业里，甲骨文对仁科的”敌意收购”终于得逞：消费品行业，宝洁刚刚把吉列纳入囊中……尤其重要的是，中国企业第一次大规模地出现在世界并购舞台上，联想并购IBM PC部门、TCL与Thomson共建电视机业务、与阿尔卡特共建手机业务、上汽收购韩国双龙、     

企业并购经营绩效探讨

并购是企业追求外部成长的主要策略之一,也是公司对其营业、资产、股权、负债进行合并、收购的经济行为。并购有价值极大化和非价值极大化之说,在实践中两者是并存的。对于并购绩效的探讨,即是对股权结构与公司控制、企业文化、整合及人力资源规划等方面的探讨。并购过程并不能为公司带来什么,并购后的整合才是创造并购价值的开始。因此,并购后的绩效取决于如何整合经营。     

万达并购美国AMC的商业猜想

31亿美元拿下全球第二大院线AMC。日前。大连万达集团上演了一场并购大戏。和美国AMC影院公司签署并购协议，正式收购AMC院线100％的股权。万达集团董事长王健林表示。其中将有5亿美元投入并购后的运营。至此。亚洲排名第一的万达集团已成为全球规模最大的电影院线运营商。而此次阔绰的收购之举给行业带来震动之余。也引发了业内对...     

企业并购财务分析及风险衡量

并购是企业通过资本市场寻求扩张最主要方式,并购的实施往往受到近期或长远利益动机的驱使,而且与并购后的企业重整和新策略实施构成统一整体。公司并购是一项复杂且蕴藏较大风险的业务,它既能为并购方开创新的起点,也可能会使其进退维谷：如过分预期并购作用,并购后缺乏整合等。     

中国企业不会重蹈日企的收购失败史——专访毕博管理咨询公司董事长兼CEO罗德·麦克吉瑞

我们再度跨入一个并购和整合的时代。以全球管理咨询业为例,排名前十大的公司之间发生了三次并购;IT业里,甲骨文对仁科的"敌意收购"终于得逞;消费品行业,宝洁刚刚把吉列纳入囊中……尤其重要的是,中国企业第一次大规模地出现在世界并购舞台上,联想并购IBM PC部门、TCL与Thomson共建电视机业务、与阿尔卡特共建手机业务、上汽收购韩国双龙、京东方并购韩国液晶企业、盛大入主Actoz……眼下,中国互联网最大的一次并购,正在新浪和盛大间展开。     

中国企业海外并购中的人力资源整合对策初探

近年来,在风起云涌的海外并购浪潮中,公司的并购环境和竞争趋势发生了显著的变化,战略并购逐步占据主导地位。通过并购获取技术、人才等知识资源成为并购的主要导向,越来越多的企业家开始关注人力资源整合。本文分析了中国企业海外并购中人力资源整合失败的各种原因,并提出有效的整合对策。     

并购人力资源风险防范

<正>只有在并购过程中把人力资源方面的法律风险降至最低,才能最大程度地提高企业并购后的经济效益。2011年底,著名物业顾问公司戴德梁行DTZ被澳大利亚公司UGL收购一事在业内激起了千层波澜,并购又被业界作为话题进行了重新审视。物业服务公司的并购除了要从经济效     

复杂环境规制下的中央企业跨国并购目标实现机制——基于中国有色并购赞比亚卢安夏铜矿的案例研究

文章运用案例方法,以中国有色矿业集团有限公司海外资源"走出去"并购赞比亚国家卢安夏(Luanshya)铜矿为研究对象,实证探讨了企业通过整合内外部资源,积极应对外部环境影响,实现并购目标的互动影响过程。研究发现,复杂环境规制下中央企业跨国并购目标的实现,是并购方企业整合内外部资源,应对环境影响力量的过程;价值、资源、文化等领域的并购后整合(PMI),是中央企业跨国并购后"中国式整合"模式的突出特色。     

价值创造视角下制造企业并购后的整合策略

近几年A股市场的并购重组有很大一部分来自制造业[1],制造企业要站稳行业脚步,提升核心竞争力,选择并购之路在市场中形成常态。若不做好并购之后的整合工作,很容易造成公司贬值。本文从价值创造的视角,结合制造业并购后的短期和长期特点,探析了制造企业并购的整合策略,以实现并购后价值最大化。     

企业并购后财务整合研究——蒙牛集团并购君乐宝公司案例

大企业、大集团大多是通过资本并购、重组、收购等资本运作手段而发展起来的,企业并购后的整合是决定并购成败的关键因素,其中财务整合更是并购整合的重要环节.本文以蒙牛集团并购君乐宝公司的实践作为案例研究对象,提出一套并购后财务整合新思路——财务整合要以公司价值最大化为目标,选择的整合时机分融合和协同两个阶段,有重点地逐步推进,印“一个目标、两个阶段、六项重点”的财务整合思路.明确了各项重点财务整合内容的具体措施及实施要点,使公司财务整合过程更加易于操作、有章可循.同时也为其他公司在财务整合以及其他方面的整合提供参考.     

基于平衡计分卡的医疗企业并购绩效评价——以美年健康并购慈铭体检为例

随着医疗市场的宏观经济影响和相关政策与需求的拉动,体检行业市场逐步发展,但行业中具有影响力的规模企业相对较少,市场集中度较低,所以我国医疗企业大多通过并购这一方式来扩大市场份额,创建与整合新的战略方向。然而通过并购能否达到既定目标逐渐成为企业的关注点,因此需要评价并购后的企业绩效。一、美年健康并购慈铭体检案例概况(一)并购双方简介美年健康创建于2004年,并在2015年8月通过借壳江苏三友成功登陆中国A股市场,是一家以专业健康体检为核心、以疾病评估治疗和健康咨询为主要业务的连锁企业,旗下主要拥有美兆健康、慈铭体检、美年大健康、慈铭奥亚健康管理医院这四大健康品牌体系。     

公司并购双方强势文化整合——海信收购科龙文化整合解析

企业并购已成为大公司成长的一种重要途径,全球500强及我国一些成功企业均走联合兼并实现了企业资源要素的合理优化与重组,且在技术、市场、生产、财务等方面整合得非常成功,但由于双方在价值观、行为规范和思维方式等文化上的冲突而导致整合进程缓慢乃至失败的案例屡见不鲜。可见,公司的并购文化整合至关重要。根据并购双方的文化强弱程度不同,并购可以分为强弱合并、强强合并及弱弱合并,其中,并购双方强势文化的整合是现今并购的主流及大势所趋。     

并购企业人力资源整合优化探讨——以昆仑信托公司为例

本文以中油资产公司并购昆仑信托公司后实施人力资源整合工作为例,从管理模式、人才开发、文化建设等方面,总结了并购过程中的问题和难点,并提出了并购企业人力资源整合优化工作的方案与策略。     

整合人力资源 成功实现并购

随着信息技术的发展和知识经济时代的来临,公司的并购环境和竞争趋势也发生了显著的变化,通过并购获取技术、人才等知识资源成为并购的主要导向,越来越多的并购企业开始关注人力资源整合。     

能源企业海外并购战略与风险识别分析——以中海油并购尼克森为例

正进入2013年,中国企业海外并购依旧保持强劲增长势头,2月,中国海洋石油有限公司(以下简称中海油)以151亿美元完成并购加拿大尼克森石油公司(以下简称尼克森)。但笔者在研究中也发现,更多的企业在并购过程中遭遇了如国家政策突变、文化冲突、整合经营不善等问题,导致并购受阻。本文以中海油并购尼克森为例,分析能源企业海外