巧借“带货销售”的案例

<正> 带货销售的一个案例胖胖经理是一奶粉厂家的区域经理,年底被派到湖南开拓市场。经过一轮市场考察,决定首先开拓湘潭市场。在选择经销商上,胖胖经理确实费了一番周折。胖胖经理原想,自己厂家的奶粉在湖南市场可以说是一个新产品,没有知名度,要找大经销商做自己的产品是不可能的,于是就决定专门找不大不小的经销商。可跑了一个星期市场,也谈了不少经销商,但没有一个经销商对他的产品感兴趣,理由是尽管你的产品利润比较高,但在湖南市场没有知名度,不好销,风险太大。无奈,胖胖经理只好去找大一点的经销商试一试,跑了几个经销商,只有一个叫周老板的经销商有点感兴趣。原因是周老板做了几个畅销产品的湘潭市场总代理,其中有一个产品是生产厂家在武汉的方便     

营销模式决定市场的主动权

<正>一、厂家基本上被经销商榨干了 小琴是一中小化妆品企业的销售主管,负责四川市场的开拓。根据公司的一惯做法,开拓新市场的第一步工作就是先找经销商,有了经销商后再来启动终端市场。由于小琴所在企业的产品在外埠市场设有一点知名度,小琴跑了大半个月,才好不容易在一地级市找到一个有点经销意愿的经销商,小琴就像找到了一根救命稻草,抓住了就不放手。 小琴的企业对外埠市场是制定有一套销售政策的,可从小琴与经销商“亲密接触”开始,公司的销售政策就如同一张废纸。 厂家的货物铺底政策是:给经销商的铺底金额不超过15万元,铺底货物不是一次性提供给经销商,而是分做三个     

带血的价格体系

在与生产厂家的业务人员开座谈会时,经常能接到这样一个问题,如何让经销商遵守厂家所制定的价格体系。每当遇到这个问题的时候,笔者一般反问三个问题:一是贵公司有价格体系吗?二是贵公司要求过经销商遵守价格体系吗?三是贵公司的价格体系上带血吗?一般情况下,收到的答复是:我公司有价格体系,也曾多次要求经销商遵守该价格体系,但是,问题就在于经销商明里暗里的不遵守该价格体系。凡事总有个原因,下面我们从三个角度来分析经销商之所以不遵守厂家价格体系的原因:一、从经销商理解的角度来看价格体系的确,做份价格体系只要半个小时,也不需要多…     

做别人的尾灯

在一次会议中，我认识了一位年轻有为的企业家李先生。早听说李先生创业的传奇了，于是我便问起他的创业秘诀是什么。他给我讲了一个故事。 那是五年前，李先生还在一家台资企业做事。他们的老板不但是个在多国拥有众多公司的大企业家，同时还是个教授，是学者型商人，既有很好的经济头脑，又有很高的学术成就。李先生就是冲着这一点，进了他的公司。由于李先生勤奋，肯动脑，老板很快就提拔他做了部门经理，专管家具的销售。他也一直做得没什么差错。     

比亚迪：退网暴三殇

要想改变目前的状况,最重要的是改变我们现有的这种销售管理办法,让经销商成为一个独立的品牌,能够从厂家完全的控制当中摆脱出来,采用适合自己的销售方式,只有这样才能从根本上改变这种厂家和经销商冲突的格局     

来自区域经理的“倾诉”

区域销售经理是任何一家大公司里最重要的管理层级之一,他发挥着承上启下的作用,从管理结构来说,他联结着总部决策层和一线执行层;从职位功能上说,他又要捆绑市场、销售与服务这三大职能并使之在辖区内"落地"生效.一位耐用消费品销售管理的区域经理的职能中,能够更直接地体味一个"销售人"的所思所想,真正理解每一位销售管理人员背后所承受的压力与责任.     

信息化，不用看上去太美

"去把十个区域经理都给我撤了."刚下飞机,身为公司人事副总的张日明就被哥哥兼老板的张日亮叫去了办公室,劈头就来了这么一句. 张日明所在的河北振兴销售有限公司属于典型的中小企业.经过兄弟俩不断打拼,公司从3年前的4个人发展到了今天的1 00人,业务更是从纺织品销售拓展到副食品、医药、保健品综合销售领域.     

销售人员实战难题

<正> 长期以来我一直在寻求一种这样的东西:它或者是一个讲义、或者是一本书。在那里我可以找到我在销售实战中所遭遇的难题的答案。然而这么多年过去了,我一直没有找到。现在,作为一名职业顾问,我觉得我应该去做这件事。把一线销售人员所遭遇的实战难题写出来,给出至少一个在实战中证明可行的答案。这就是接下去大家将要看到的。难题一:终端货物回转慢,临期产品较多,经销商、卖场要求退货,而工厂及上级又不答应退,业务人员处于两难境     

用平凡人做不平凡事

有一位老板对我说,他的公司这几年没有得到发展,就是因为没有合适的人才.他的产品是好的,市场也不错,客户也认可,但就是自己的员工不争气.好几年了,公司的规模还是在几千万徘徊.为了打破僵局,他正请一家猎头公司帮他寻找管理人才.他请我判断一下他的想法是否可行:他要找一个总经理,这样自己就可以放权了.还要找一个懂销售的副总,这样销售就能上去了.此外,还要找一个懂生产的副总,这样生产上的麻烦事就不用自己管了.这个老总深信,只要找到了这几个人,他的几个大问题就能解决了,他的公司就能再上一层楼.     

是什么毁了美好“联姻”——从一场失败的“联姻”看经销商和厂家利益兼顾

中国有句俗话叫作“强扭的瓜不甜”、“捆绑成不了夫妻”。把这两句话套用在如今经销商和厂家的关系上也是十分贴切的。销售渠道的建设过程,既是经销商和厂家智慧搏弈与实力较量的过程,也是经销商和厂家为各自获取最大利益与避免最小损失的过程。能不能寻找一种模式促使众多经销商和厂家目标一致,共进共退,将全部力量用于开拓市场,最终实现利益一致,使品牌形象和市场占有率迅速提高,实现双赢呢?YK公司在这方面做了一次     

五招，破解市场信息搜集难题

在外企“熏陶”过的C公司陈经理在A省走马上任后，创造了连续数月销售业绩稳居公司前三名的惊人记录。要知道，地处华东地区的A省。各方面的条件都很一般。这让C公司里其他的区域经理钦佩不已!不仅如此，就连陈经理的老板和上司对他也是刮目相看。陈经理到底有什么过人之处？     

广贝公司的渠道创新

广州市贝奇饮料有限公司(简称广贝公司)是集产品研发、原材料种植、生产、OEM、销售与服务为一体的现代化饮料制造企业.在渠道策略上,广贝公司模仿可口可乐公司的渠道策略,如图1. 可口可乐公司的产品主要通过三个渠道到达终端消费者手中,区域拓展办和办事处为了保证整个渠道顺利运行,其中最主要的一个渠道是区域拓展办选择一些具有销售网络的公司作为经销商(通常是一个区域一个经销商),再由办事处与该区域的经销商在一个更小的区域共同选择一个具有销售网络的分销商,配送商一般是由当地的批发部担任,然后由分销商将产品批发给终端小店,最后由终端小店将产品卖给消费者;     

干有祥:做油漆行业的领头人

干有祥访谈录:《楼市》:国际油价的上涨,对你们的影响大吗?干有祥:对小企业的影响肯定是大的,因为小的经销商进货大都是一次一次进货,随着石油价格一路看涨,小的经销商进货价提高,如果不调高销售价位,利润则已经很低,一些小企业因此关门也是难免的。对我们基本上影响不大,我们都从大厂家进货,大的厂家的库存都是一年的,合同一年一签,这样价格就没有多少影响。去年冬天,很多经销商都开始调价,我只调了一次,基本上对销售没有什么影响。     

明知故寻巧促销

毕加索的画之所以能够出名,在很大程度上乃是一位画商的功劳。年轻时的毕加索穷困潦倒,因为没有名气,他的画一幅也卖不出去。后来,他不得不请一位画商帮助他打开销路。这位绝顶聪明的画商施了一条妙计:他到市内所有的画廊去,装着寻求一个名画家的画稿。画廊老板们都问他是谁的画稿,他说是一个叫毕加索的,并绘声绘色地详细描述了毕加索的画在巴黎以外如何抢手。这使画廊老板觉得,有这样一位名画家,自己居然还不知道,不禁心惊不止,答应一定仔细寻找。紧接着,这位画商又在报纸上刊登广告寻求购买毕加索的画,进一步吊起了人们的胃口。不久.毕加索的画果然名扬四方,成了抢手货。像这样“明知故寻”的手法,可以借助经销商和顾客的力量.激发他们的参与意识。自觉自愿充当义务推销员,从而使厂家达到促销的目的。此举用于新产品打开市场,最为适用。当年,日本三洋公司生产出     

开拓新市场遇上窜货竞争怎么办?

Q提问 本人姓李,是一位30多岁的"老"推销员,3个月前应聘到浙江一家农药制剂厂做区域销售经理,受命开拓东北市场.在市场调查过程中,我发现在这个公司的"空白"市场上,居然有自家的拳头产品在热销,而且有几个农药销售商已经做了几年了. 再进一步调查,我发现这些货物都来自东北当地一家农药批发公司,我到当地工商部门查阅了这家公司的情况,意外发现该公司的股东之一,是我们公司河北市场的区域经理赵某.     

难忘台商老板

打工几年,不知见过多少老板。然而有一位台商老板是我今生也不会忘记的,尽管往事如云如烟,老板在我脸上留下的五个指印似乎依然清晰。老板是在我最困难的时候收留我的。当时我在虎门流浪,身无分文,饥饿与困倦的侵袭使我终于晕倒在台商老板开的工艺制品公司的门口。当他得知我没有找到工作,几天没吃饭后,马上就给我买了一个盒子饭,并在公司不缺人的情况下收留了我。就这样,我成了他手下的一名打工仔。     

鉴定结论的审查判断与鉴定书的格式规范

2012年5月,接到某知名品牌服饰公司(以下简称A公司)举报,江苏省J市质监局执法人员对某商业广场D区82号仓库进行执法检查,发现库存一批某品牌内衣.现场A公司代表出具了鉴定书,认定现场查获的内衣为假冒某品牌产品.进一步调查发现,该批内衣为A公司浙江地区经销商供货至J市,经销商提供了该批内衣生产厂的出库单,与查获产品批号一致.经与A公司核实,确认该批内衣为A公司内衣厂生产,但限于浙江地区销售,按照A公司内部规定不得跨地区销售,否则一律作为假冒产品处理.根据调查结果,执法人员认为这是一起企业内部商业竞争的不规范行为,不能根据企业的指控认定该批内衣为假冒产品,决定撤销此案.     

中小企业适用的“渠道倒立法”

先找经销商处处受制且损失惨重戴维是某化妆品企业的销售主管，负责四川市场的开拓。根据公司的一贯做法，开拓新市场的第一步工作就是先找经销商，有了经销商后再来启动终端市场。由于戴维所在企业的产品在外埠市场没有一点知名度，戴维跑了大半个月，才好不容易在一地级市找到一个有点经销意愿的经销商。戴维的企业对外埠市场有一套销售政策，可自从戴维与经销商“亲密接触”开始，公司的销售政策就如同一张废纸。但为了“拴住”这好不容易找到的经销商，公司只好答应了经销商的一系列“不平等条约”。结果是一分钱货款也没有收回来，一个…     

激情奔跑,永不停歇——企业长期激励纵横谈

有这样一个故事:2000年底,原创维中国区域销售总部总经理陆强华,携创维150多号人马,包含11位原创维区域经理、20多位管理层核心干部,以及他们最亲信的核心员工集体跳槽到创维的竞争对手高路华那里.这一事件震撼了整个彩电行业,原本蒸蒸日上的创维一度深陷泥潭.     

用“专版”让同区域多家经销商共生

为了保护经销商的利益，公司决定实行区域独家代理制度，也就是一种产品在一个区域只有一个经销商。然而独家代理却会带来当地其他经销商的抵制，为什么给他做不给我做？特别是当有一款特别畅销的产品出现时，其他经销商总会让你的新产品推出时受到或大或小的阻力。