解密海尔模式

打开海尔网站,我们可以看到这样的描绘: 20年,240个月,平均每月建一个足球场大小的现代化厂房; 20年,7305天,平均每天为用户开发两个新产品; 20年,6.3亿秒,平均每两秒增加一个新用户; 20年,1000亿,我们又站到了新的起点上.     

互联网战略是海尔的拐点

《新营销》：近年海尔不断提互联网战略,希望把自己打造成平台型企业,是基于怎样的背景？     

感受海尔

以亲验的方式,实地感受海尔,感悟海尔的市场理念、用人理念、管理模式、管理真谛、海尔的精神、海尔发展的不竭动力——创新、以人为本。     

解读海尔核心竞争力

随着我国加入WTO ,作为中国家电企业的第一名牌 ,海尔的核心竞争力已经凸显。品牌是海尔永远的核心竞争力 ,海尔核心竞争力的核心在于它的无穷“创新能力” ,而支起这些外在核心竞争力的是海尔文化 ,它是海尔核心竞争力的实质和源泉。     

海尔日日顺与宾得签订分销代理协议

3月17日,海尔日日顺与宾得商贸(上海)有限公司正式签订宾得相机在中国的分销零售代理协议。双方在青岛举行了隆重的签约仪式。签约现场,宾得商贸(上海)有限公司董事总经理柴田智贺先生和日日顺IT事业部总经理张旭先生代表双方企业郑重签字,这标志着海尔日日顺e家从经营电脑产品扩大到数码产品,在3C市场领域迈出了重要一步,意味着海尔日日顺与宾得步入深化合作、紧密互惠的新     

海尔依然非主流

一位捷克邻居说“我们不可回避地每天都在和中国发生着关系”。因为他日常穿用的物品,都离不开“MadeinChina”。把国货推向世界,少不得当地华人的功劳。     

解读海尔战略

文章深入分析了海尔战略的成功之处以及现阶段战略选择中所存在的问题 ,阐明了海尔在调整期应采取稳定的战略。文章力求对我国企业的战略管理有所帮助。     

海尔 “交互”式营销

正营销者说互联网时代,单向的以企业为中心的营销已经被颠覆,取而代之的是交互的以用户为中心的营销。互联网营销是一种体验营销,营销的过程不是广告,而是建立全流程的用户最佳体验。在互联网时代,企业所要做也必须做的就是为消费者搭建可以交互价值的平台,通过不断的好的内容创意,黏住用户,进而让用户主动发声、自传播,成为传播的主体,并依靠用户的力量让用户去影响用户。因此就要注重参与性、娱乐性、及时性:参与性,传统的营销内容是以企业为中心的广告,互联网时代的营销内容是以用户为中心的交互参与;娱乐性,娱乐至上的时代,内容好玩有趣才能引起粉丝的兴趣;及时性,要跟随用户的需求和关注点及时沟通。     

海尔粉丝营销模式分析

随着家电市场消费主力军逐渐年轻化、互联网思维及粉丝营销的流行,在互联网和大数据浪潮的冲击下如何转型已成为传统家电企业一个迫在眉睫的问题。众多企业意识到粉丝效应对于品牌忠诚和营销效果的重要性,企图通过挖掘粉丝的价值,创新性地采用粉丝营销模式,以改善营销效果。     

海尔家电产品的市场策略分析

本文通过研究海尔家电产品市场策略相关问题,分析海尔在品牌管理、产品营销方面的独到之处。认识到海尔家电的成功来源于企业对品牌的认知以及与外部整合营销的有机结合。希望能为中国家电企业提供参考。     

海尔：复制三星？

今天坐拥主场优势的海尔，正处在二十年前三星所站立的十字路口。[编者按]     

对海尔国际化的观察

海尔的国际化起步于上世纪90年代,经过十几年的探索,已经取得了初步的成果。总结海尔国际化的进程,具有以下几个特点：     

海尔榜样

从一家濒临破产的小厂，到成为国际标准的参与者和制定者．海尔20年走过的道路．为中国企业的自主创新提供了最为现实的榜样和最为有力的明证。[编者按]     

海尔本土化管理策略阐析

近年来,随着加入世贸组织以及网络时代的到来,越来越多的企业选择走出本土,踏上跨国经营之路。如何在东道国顺利的生存并实现发展,是每个走向跨国之路的中国企业亟需解决的问题。海尔在跨国经营的道路上,通过本土化的管理策略,取得了骄人的成绩。其策略的秘方在何处?又存在哪些不足之处呢?本文重点对海尔的本土化管理策略进行阐明和分析。希望对有意走向跨国经营道路的中国企业有所裨益。     

由海尔经验谈起

由海尔身上,我再次看到一项企业经营的要诀:创新和不妥协的品质文化,才是企业在未来立足之关键。我希望企业可以把它当作是一项深植于品质企业文化的价值。     

海尔保险模式

进入2002年,中国保险界传来一个让人玩味的消息,著名的家电制造企业海尔要做保险.纽约人寿保险公司与海尔集团公司共同组建一家合资公司开拓国内人寿保险业务,而且已经获得了中国保监会的正式批文.新的合资公司定名为"海尔纽约人寿保险公司",海尔投资发展有限公司和纽约人寿海外分支机构纽约人寿国际公司各占50%的股份.按有关规定,新的企业启动注册资金为2亿元人民币,公司已经开始组建经营班子,并选择上海作为第一个运营地.     

海尔的头等挑战

近年来,海尔高层对外发出的声音并不多,而是潜心进行商业模式的锻造和打磨。如其掌舵人张瑞敏所言,希望做到几个零——零库存、零签字、零应收、零距离、零冗员。在海尔进行从制造企业向服务企业的战略转型之际,张瑞敏与长期关注、追踪海尔发展历程的学者胡泳再次碰撞,结合互联网发展趋势,就海尔采用的倒三角组织结构、虚实网结合的零库存下的即需即供商业模式、业务流程再造的得失体会、与上下游的融合等各个重要方面进行了详尽的阐释。原文独家刊登在《中欧商业评论》,经作者特别授权,本刊特别选编如下:     

张瑞敏与海尔二三事

谈谈我眼中的张瑞敏和海尔,以及海尔“日新,日日新”的求变精神——编辑给我出了一道容易的难题。说容易,是因为10年前我拍摄了大型纪录片《诠释海尔》,从而与张瑞敏有了一定的交往和了解;说是难题,因为那毕竟已是10年前的事情,而现在我想我应该已无谈论这个话题的资格了。     

海尔:商业模式新高度

为了适应互联网时代的发展,海尔的人单合一双赢模式就是把传统的组织结构从正三角变为倒三角,一线员工组建自主经营体,第一时间了解和满足用户需求,各级领导变成一线经营体的支持者和资源提供者。     

海尔营销战略的演变

海尔从建立之初到今天,其营销战略不断演变,在三个方面发生了根本变化:营销客体从“有形  具体产品”到“无形企业形象”;品牌策略从“名牌产品战略”到“名牌企业战略”;营销对象从“目标  消费者”到“目标社会公众”。