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北京六建阳光广场工地实行“军衔 制” 北京建工集团六建公司阳光广场工 程指挥部,针对现场工程浩大,人员众多 且来自不同省市互不相识的特点,为加强 现场管理,在工地实行了一种特殊的“军衔制”,收到较好效果。 阳光广场工程建筑面积15万m~2,工地上自有职工400多人,外包工1600多人。这么大的现场,这么多的人,别说自有职工和外包工互不相识,就是自有     

山西地方煤矿劳动力流失问题亟待解决

一、劳动力流失的基本情况和原因分析1.基本情况。我省地方煤矿劳动力除了部分固定工外,大部分是本地和江浙等外省的农民轮换工和外包工。他们是井下生产第一线的骨干,大约占劳动力总数的65%～80%。初步估计全省农民轮换工、临时工、外包工共有55万     

加强自有职工队伍建设理论探讨中的几个值得商榷的观点

随着建筑施工企业体制的改革深化,项目法施工的推行,如何加强自有职工队伍的建设,是一个亟待探讨的课题。本文试就当前加强自有职工队伍建设理论探讨中的一些观点,提出商榷。一、强调重视自有职工队伍建设,是否就理解为某个单位工程必须全部由自有职工独立承担。用工制度的改革,大批外包施工队伍进入了国营施工企业。造成了国营施工企业的自有职工队伍在人员数量上不断萎缩,在年龄上日趋老化,……外包施工队伍在施工生产上占主角的趋势日益明显。于是有人提出:必须强化自有职工队伍的建设。强调国营施     

划小核算单位推行包工队集体经营承包责任制

长期以来,企业单纯靠自上而下的指令性指标管理,任务靠上级分配,经济上统收统支,企业吃国家的大锅饭,职工吃企业的大锅饭。为了改变这种状况,从一九七九年开始,我们大胆进行改革,实行了划小核算单位,栋号包工,层层经济包干,公司、工区、包工队三级管理,三级核算,一级供应的管理体制,初步解决了     

材料包干落得实 企业增产又增收——看一个小包工队怎样坚持改革,走节约之路

沈阳市建三公司五工区第一包工队现有职工四百一十六人,其中临时工二百八十人,材料员2人,库工四人,管理干部二十二人,二线人员四十一人,一线生产工人三百五十三人。从去年三月份开始,包工队真正做到包工又包料,承包的工程有三万二千     

改革是企业走出低谷的必由之路

我们建安处组建于1986年(前身是大同矿务局工程处),职工2020人,原下属四个建安生产工区、两个附属厂和一个公司。年施工生产能力6500万元,是国家建设部、能源部审定的一级全民所有制施工企业。组建6年来完成工业、民用建筑面积53万平方米,为我局煤炭工业的发展和改善职工文化生活条件作出了积极的贡献。但近年来由于受“三铁”制度的影响,企业发展很不景气,1991年全处的利润下降到建处以来的最低水平。自有资金短缺400多万元,欠外债2000多万元,生产经营活动处于半瘫痪状态。鉴于这种情况,去年11月局调整了     

大胆探索 完善制度认真做好外包管理工作

自从建筑业用工制度改革以来,建筑施工企业使用劳务队的比例已占企业自有职工的70%以上。这对于缓解企业劳力紧张状况,加快工程进度,提高企业效益,发挥了重要作用。但劳务队伍如何管理,已成为各级领导和管理机关普遍关注和需要认真探索的热点问题。近几年来,我们坚持“深化改革,强化管理,用好队伍,管好队伍”的指导思想,在外包管理中进行了大胆尝试,初步建立起一个内有自我约束、外有平等竞争,以提高劳务队伍素质和企业经济效益为目的的新型外部劳务管理机制。     

整顿劳动组织 提高劳动生产率

煤炭企业人多效率低已成为当前的一个突出问题。阜新矿务局是一个年产千万吨的矿务局,1983年与1980年比,职工人数减少5.5％;原煤人员减少5.8％。但由于原煤产量下降5.2％,因此原煤全员效率仅由0.871吨/工提高到0.89吨/工,提高2.2％。与历史较好水平的1966年比,职工总数增加54.4％,     

职工拥戴什么样的领导干部？

企业领导干部的一言一行，职工心目中自有一杆秤。最近，仪征化纤公司２１３５名职工代表肩负着２万多名职工的嘱托，首次全方位地对公司领导班子、处级干部进行了认真的评议，投信任票。从征集的２３００多条意见和建议中，我们清晰地看到了职工拥戴什么样的领导干部，也为他们今后如何改进工作作风提供了第一手资料。评议显示，公司领导的满意率达９０％以上，处级干部满意率占 ７２％。 要有开拓精神 一些企业领导干部在生产经营、改革发展上具有强烈的开拓精神，团结带领广大干部职工闯市场、争效益，取得了可喜的成果。在此次评议中，…     

我局是如何开展优化劳动组合工作的

按照局长任期目标要求,1988年要精减安置富余人员5020人,达到目标效率1.45吨/工。为此,我们学习青岛、株洲和北京等地的经验,按照中国统配煤矿总公司和矿务局领导的部署,认真开展了优化劳动组合工作。经过努力,去年减员5088人,全员效率达到1.503吨/工,比原定目标提高效率3.7％。通过开展优化劳动组合,加强了企业管理,促进了煤矿的现代化建设,激励了职工学习技术的热情,提高了职工队伍素质。下面简述一下我们的主要做法和体会。     

海辉的魄力

海辉软件国际(集团)有限公司有 两套考勤,除了早8点工作到下午5点之 外,还有一部分员工下午上班,工作到 晚上12点。“我们做软件外包企业60％- 70％的时间用在和客户沟通上,不能客 户有指令的时候,你还在睡觉。”海辉国 际总裁李远明说。目前海辉国际近70％ 的外包业务来自日本市场,还有30％的 业务来自北美市场。在国内软件外包行 业,海辉国际不是最强、最大的,但却 “最有魄力”,一位同行这样评价海辉。     

从施工企业特点出发 积极加强“职工小家”建设

我们吉林建设开发集团公司,是一个以建筑安装施工为主,集多种行业为一体的综合生产经营型企业集团。现有职工1.5万人,现有21个基层工会,72个分会,804个工会小组。自1989年以来,我们结合施工企业的特点,在全公司内广泛开展了工会小组建小家活动。到目前为止,合格职工小家达80％,树立标兵职工小家24个。我们在建设职工小家方面主要有以下几点做法和体会。 一、提高认识,统一思想,增强建职工小家的信心 建设职工小家这一经验能否在建筑施工企业推开,还是一个新课题。针对这一课题,我们能不能建好小家,工     

加强工人技术技能培训 提高作业层的执行能力

北京市第六建筑工程公司,共有职工11505人,其中工人9201人,另有外包工6000人左右。担负着国家和北京市的一些大型重点工程和民用、公共设施的建筑施工任务,年产值两亿元左右。随着经济体制改革的深化,企业生产经营发展很快。一方面国家重点工程和高层建筑、中外合资的工程逐渐增多,新材料、新工艺、新技术不断涌现,技术要求越来越高。另一方面深感职工队伍素质越来越不适应。七十年代后期和八十年代初期进厂的青年人已达到70%以上。要使企业在竞争中立于不败之地,关键一条就是从各方面提高人的素质。随着管理层和作业层的分离,管理层要实现自己预期目标,必须提高作业层的执行能力。因此,对职工分期分批有计划地进行岗位技术、技能培训是非常重要的。     

国内外企业技术开发投入比较

一、人员投入比较我国国有大中型企业技术开发人员投入严重不足。以一汽为例，一汽职工总人数约10万人，科技人员为2558人，仅占职工总数的2．6％。与相相比，丰田汽车公司技术人员近万人，约占该公司职工总人数（1991年10万余人）的9．8％。调查表明，我国企业中并非缺乏技术人员，而是这些技术人员没有真正投入到产品的技术开发上去，大部分技术人员记游在与生产相脱节的行政管理机构。世界发达国家（如美国和日本）大中型企业的科技人员均占国家全行业科技人员的60％以上；而从事技术开发工作的占企业科技人员的比例也在30％以上。每个大…     

壮大企业集团 推行“模拟法人”

1993年,我们重庆第一建筑(集团)公司,在邓小平同志建设有中国特色社会主义理论的指导下,在党的十四大及十四届三中全会精神的指引下,紧紧抓住经济高速发展为建筑业带来的机遇,加速企业经营机制转换,消化和减少了各种制约生产经营发展的不利因素,有效地确保了企业生产经营的高速发展,完成总产值1.266亿元,比上年增长39.23％,竣工面积196656平方米,比上年增长40.28％;实现税利773.2万元,比上年增长27.95％;上交税利588.11万元,比上年增长52.66％;企业自有资金达到4079.11万元,比上年净增26.95％;固定职工平均收入3917.77元,比上年增长22.28％。各项经济技术指标再创了历史最好水     

我矿是如何转变经营指导思想提高效率的

五阳煤矿于1963年6月建成,年生产能力90万吨。1985年12月改扩建竣工,新增生产能力60万吨。现有职工4700余人。我矿在潞安矿务局是个条件比较困难、指标相对落后的单位。实行经济体制改革以来,我们甩掉了“唯条件论,和“满足现状论,两大包袱,树立了新的经营思想。1985年生产原煤1400150吨,比1984年增长13.64％;全员效率1.601吨/工,比1984年增长7.12％;其它各项经济技术指标全面完成国家计划。今年1～3月份全员效率达到1.879吨/工,3月份为2.187吨/工,迈上了两吨的台阶。     

姚桥矿综采二队改革劳动组织后承包与分配办法

姚桥煤矿综采二队自1978年建队以来,定员人数一直在150～160之间,其中正副队长、正副党支部书记、技术员、办事员、核算员、验收员、材料员、送饭工等不直接参加生产的管理及辅助人员18人,占全队人数的11.54％。由于人员偏多,全队效率一直在8吨/工左右徘徊。针对以上情况,我们从1985年3月份进行整顿劳动组织试点后,按定岗定员组织生产,本着既要压缩人员又要保证正常生产的原则,把全队原来的156人,缩减到83人,其中工作面53人,辅助人员26人,干部4人。将精减下来的职工进行脱产培训(该队改革劳动组织、提高综采效率的情况,详见本刊1985年第12期——编者注),并实行了以吨煤工资承包为基础的经济承包责任制,以充分调动职工生产的积极     

职务侵权纠纷案评析

<正>【案例介绍】2002年4月,某冶炼厂法定代表人满某,因厂自有的10千伏高压供电线路上高压跌落保险和避雷器使用时间较长,电话委托某县供电公司抢修班班长邹某,为其代购设备材料并为其进行更换安装。邹某应满某的要求,于2002年4月18日,带领其所在供电公司的两名职工为该冶     

“双效”集中控制法——雏议建设高产高效矿的经营管理运行机制

一、“双效”集中控制法的提出:为了转换企业的经营机制,实现减人提效的目的,1993年大雁局第一煤矿被东煤公司确定为第一个高产高效建设试验矿.上级对这个矿的要求是,全年原煤产量180万吨,比矿井设计能力提高一倍;全员劳动效率达到5吨/工(上年为1.5469吨/工),全矿职工控制在1500人以内(原职工人数5005人),矿机关管理人员不突破40人(原机关服务人员326人),全年原煤生产百万吨死亡率为零.随着矿井机构的精简、人员的大量消减和管     

老矿井 新机制 呈活力——山东坊子煤矿大力发展多种经营、第三产业的启示

我们山东坊子煤矿是一个年产原煤30多万吨的百年老矿,全矿在册职工5600人,离退休人员和职工家属达4600人,营业外支出每年高达1100多万元。建国40多年来,除1960年千军万马齐上阵,生产不计成本,帐面没有亏损外,长期以来一直亏损,1992年亏损高达2902万元。虽然没有被列入亏损大户的行列,但实际上是亏损大户中的亏损大户。在这种困难情况下,我们带领全矿职工坚定不移地走老矿转产、扭亏为盈的路子,取得了初步效果。1993年比1992年减亏2652万元,比计划减亏