多元化战略类型、R&D投资与企业绩效

基于战略环境变化视角,以RD为切入点,研究专业化、相关多元化和非相关多元化等三种战略类型对企业绩效的影响机理。实证结果发现:专业化、相关多元化和非相关多元化三种战略中,非相关多元化战略的企业绩效最低;多元化扩张(多元化水平增加)后,非相关多元化战略的企业绩效依然最低。三种战略与RD投资均存在匹配效应,但非相关多元化战略与RD投资的匹配效应最低,多元化扩张(多元化水平增加)后,未发现多元化战略与RD投资匹配效应增加的经验证据。这可为企业在结构调整中选择具体的多元化战略类型提供新思路。     

多元化经营绩效、障碍及持续发展对策分析

多元化经营是企业发展壮大的一种重要发展战略，然而多元化折价的存在意味着多元化经营也存在较大风险。我国企业多元化经营既存在来自企业外部市场的压力和转型时期特殊制度的约束，也存在来自企业内部战略的缺失、治理结构的不完善、财力有限及社会责任缺乏等因素的制约，需要建立超越经济利益的核心理念，打造核心能力体系，完善公司的治理结构，主动承担社会责任以及发挥各业务间的协同作用，并把握好国家的宏观形势，最大化利用政治资源。     

论企业多元化发展战略与核心竞争力

在分析企业核心竞争力的内涵、重要性及企业实施多元化战略的原因、背景的基础上，引用大量的案例，进行了正反比较分析。指出核心竞争力是输出多元化战略的基础。企业多元化战略的选择必须建立在核心竞争力的基础上，与核心竞争力相适应；建立在核心竞争力基础上的多元化经营战略，能够在更高的层次上优化和强化企业的核心竞争力；核心竞争力的建立是一个动态的过程，多元化也只是一种形式和手段，一个过程，核心竞争力既是多元化战略的前提与基础，又是多元化战略的归宿与目标。     

多元化战略、公司治理与绩效:一个理论综述

多元化战略、完善的公司治理曾被认为是降低公司经营风险,提高经营绩效的有效手段。但国外大多数学者的研究却认为多元化战略会降低企业价值;国内学者的研究结果有多元化战略与企业绩效正相关、负相关和不相关三种。而在公司治理范畴中,研究股权结构、董事会治理和高管激励三个方面对公司绩效的影响的结论也呈现多元化态势。     

企业多元化经营战略决策研究

企业经营的专业化与多元化是涉及其竞争力的战略性问题。企业的多元化经营战略由于能够分散风险、发挥不同产业间的协同效应和优势互补效应而被众多企业家和学者所推崇。但是，多元化经营会使企业将有限的资源分散、与规模经济效应矛盾而受到质疑。因此充分了解多元化经营的优势与不足，从行业的相关性、企业核心能力、财务能力和管理能力等方面进行决策，是企业实施多元化经营战略的关键。     

企业多元化经营战略的应用

入世后，我国企业要在全球企业的竞争中赢得一席之地，必须成长为世界级的大企业，而正确的实施多元化经营战略具有重要的现实意义和战略意义。本从多种角度，对企业的多元化经营进行了分析和评价，并针对我国企业的现实，探讨实施多元化经营战略的具体模式。     

融资约束、多元化战略与公司现金持有

多元化战略对公司现金持有价值的影响可以分为直接效应和间接效应.直接效应指多元化企业内部资金转移的效率,间接效应指多元化战略可以通过对现金持有水平的影响而间接影响现金持有价值.基于中国上市公司2009-2011年平衡面板数据的实证研究发现,行业多元化显著降低了现金持有价值,国际多元化对现金持有价值没有统计上显著的影响;行业多元化显著降低了现金持有水平,而国际多元化显著提高了公司的现金持有水平.同时,融资约束会影响多元化战略与公司现金持有价值、现金持有水平之间的关系,上述结论仅在融资受约束的企业里存在.     

企业多元化经营战略研究

我国市场经济飞速发展，促使企业必须考虑如何在日益激烈的市场竞争中脱颖而出，从事某一领域、提供某一单一业务的经营模式已经不能很好地支撑企业的可持续发展。多元化作为一种普遍的企业成长方式，在企业的成长中占据着重要的地位。现代企业应在对自身多元化战略进行科学分析的基础上，选择恰当的时机、适合的领域和正确高效的方法，才能保证多元化战略的成功。     

为"多元化经营"正名

多元化对企业来说只是企业扩张过程中可供企业采用的一种重要的经营战略，多元化和专业化并没有优劣之分，成功的多元化与企业在所经营的各个领域内的有效的专业化是分不开的，核心竞争能力是企业进行多元化经营的依托，同时也决定了企业多元化的边界。     

现代企业多元化经营战略分析

在当前我国现代企业发展战略中,在企业众多可以选择的发展战略中,由于多元化战略的结构化程度最低、操作弹性最大,因此多元化战略成为了现代企业最具有挑战的一种战略。要成功实施多元化战略,就要具备一定的条件,借助一些有利因素,达到对企业的预期目标,让多元化战略在现代企业发展中成为一种推动力量。     

多元化效应对企业集团化发展的影响

企业的大型化、集团化是顺应当今经济发展潮流而形成的大趋势。多元化经营既是企业实现大规模扩张的一种有效方式，但又不是一条任何企业走得通的成功之路，因而，多元化经营是企业发展的一把“双刃剑”，必须全面地认识多元化战略，充分考虑多元化的正负面效应，趋利避害，促使企业的大型化，集团化。     

浅析企业多元化经营的战略管理及对策

随着我国社会主义市场经济的发展和现代企业制度的建立，战略管理逐渐成为了现代企业经营管理中一个突出重要的问题，甩时足是中国企业经营管理实践中一个突出薄弱的环节。由于种种原因特别是历史原因造成的中国企业的多元化现象，尤其需要以战略管理理论为指导。找出相应的对策，实现战略调整，提高企业的核心竞争能力。本文以战略管理理论为基础，对多元化企业的战略管理进行了分析。     

西方企业从多元化到归核化战略调整的思考

肇始于20世纪20年代的西方企业多元化经营战略,在50-70年代达到高潮,由于许多企业的多元化告之失败,80年代初的美国出现了反混合并购和反多元化战略的呼声与行动,一些企业纷纷放弃多元化的经营战略,实施归核化经营战略.西方从多元化到归核化的战略调整,启示我国企业在实施多元化战略时,必须注重培植企业核心竞争力、建立有效的决策支持系统、确保足够的财力和建立完善的财务制度、构建共同的文化.     

多元化经营的利弊分析

实施多元化经营战略是企业发展到一定程度上的必然选择，企业只有找准时机，把握规模，才能使多元化经营真正发挥作用。     

多元化经营与企业价值的关系

多元化经营对于企业价值的影响是双向的。现阶段我国企业的多元化程度与企业价值之间的关系并不显著，但呈显著地发展趋势。企业实施多元化战略，对于企业长久发展和外部形象的塑造是利大于弊的。     

多元化发展战略与企业人力资源管理控制关系研究

通过构造一种理论模型考察了多元化发展战略与人力资源管理控制之间的关系。研究结果表明,相关多元化发展战略企业或者非相关多元化发展战略企业所实施的公司(宏观)控制类型暗示着不同的人力资源管理实践对柔性或者匹配的相对关注程度。其中,相关多元化发展战略企业更加强调柔性,而非相关多元化发展战略企业则更加强调匹配。这种对柔性或者匹配相对不同的关注程度反过来又会影响宗族控制、行为控制和结果控制等人力资源管理(微观)实践。具体说来就是,相关多元化发展战略企业运用全部三种类型的人力资源管理控制,而非相关多元化发展战略企业则相对侧重于运用结果控制。     

华商家族企业实施多元化经营战略探析

分析现在大多数企业实现多元化战略的原因,发现很多国际大型的企业都成功地实施了多元化经营战略并获得了较高的市场份额和较大的利润,但很多华商家族企业在实施多元化战略的战场上却大败而归.从多元化的环境、战略的实施等方面分析华商家族企业与国际企业在实施多元化经营战略的不同之处,比较其优缺点,得出华商家族企业成功实施多元化战略的改进思路是实现低度的相关多元化,并在树立长远观念、系统观念的基础上培育企业的核心竞争力.     

企业多元化经营的动因、条件与成功因素

企业多元化经营战略被国际大多数企业实施,我国企业引进这一战略也有二十余年历史,其中成功和失败的案例都很典型,根据相关案例,对企业多元化的动因进行分析得出企业实施多元化时,应该具备一定资源优势和较高管理水平,同时应该有较强势的主营业务和核心竞争力来支持。     

多元化成功的必要条件分析

国内外许多企业都不同程度地进行了多元化经营。避免多元化的盲目性以争取获得成功，是这些企业高度关注的问题之一。这个问题的解决与企业进行多元化经营的动机、目的、发展战略和是否具有核心竞争能力等方面密切相关。     

企业多元化经营的产业选择及其进入方式

当前，多元化战略已成为许多企业谋求成长的重要手段，而产业选择是实施多元化发展成败的关键因素之一。文章分析了产业选择的意义、需要考虑的主要因素及其所选产业的进入方式，对搞好企业多元化经营具有重要意义