日本出光株式会社润滑油研发事业的变革

近年来由于日本国内润滑油市场低迷，日本出光株式会社面临着严峻的挑战。在新的形势下，日本出光以对研发事业的变革来积极地应对挑战，制定了通过研发来降低成本、提高研发效益。把节能和环保作为研发的重点方向、加强贯彻“消费者本位”理念，深化内外交流与合作等措施、为我们提供了一些可资借鉴的经验。     

SK株式会社的研发体制及其对润滑油事业的促进

韩国SK株式会社的研发机构（大德技术院）由9个研究所组成，承担着新产品，新技术开发和对工厂及市场的技术支持等任务；同时，作为SK集团所独有的MPR(营销，生产，研发）一体化协议体中的一员，在确保公司竞争力的过程中起着重要的作用。润滑油研究所是大德技术院中的独立研究机构之一，其主要任务是确保润滑油核心技术的持续研究，开发高性能的尖端润滑油产品。通过各种研发合作以及对优秀研究人员的引进，培养，SK株式会祛拥有了多项核心技术和两个系列的品牌产品。其中ZIC润滑油系列产品出口到17个国家，高档润滑油基础油YUBASE出口到30多个国家，很好地适应了润滑油高档化和高性能化的趋势。     

ExxonMobil公司润滑油事业及其研发体制浅析

埃克森美孚公司有两大综合研究中心：上游研究公司和下游研究与工程公司，润滑油的研发从属于下游研究与工程公司。此外，公司在世界各地还拥有20个大型研究与工程中心，并配置了许多规模较小的研究所和技术服务网点，形成了全球性的研究开发网。埃克森美孚于美国本土拥有6个重要研究机构，其中4个都涉及润滑油产品或生产技术的研发活动。该公司历年在研发上的资金投入都是同业竞争者平均水平的2倍，这种高投入有力地保障了公司的科技领先地位和技术研发能力。同时，工作人员整体的高素质和公司领导层对研发工作的高度重视，也是埃克森美孚公司保持技术领先的重要原因。     

壳牌研发体制变革对润滑油事业的推动作用

近年来，英荷壳牌集团将研发事业摆在重要的战略位置上、确立了新的研发理念，强调不但要跟上市场的变化。而又要着眼于未来市场的发展；不仅要致力于满足公众的需求，还必须引导其消费取向；在追求技术先进性的同时，应兼顾公众对该项技术的理解和认同等。根据其研发理念。20世纪90年代后期，壳牌集团对其研发机构进行了强化和调整：(1)成立壳牌研究(开发)有限公司。负责对壳牌的研发工作进行统一的规划、管理和运营；(2)成立“集团研发”团队。为研发机构提供基础知识方面的支持和内部交流的平台；(3)赋予研发部门技术支持的任务，以近距离地了解客户的需要；(4)采用“用户-承包商”的研发项目管理模式。在明确各机构权责的同时，使客户的需求得到及时反映。促进产、销、研一体化。为配合研发体制改革，壳牌对与研发相关的职能也进行了强化和调整，包括开展“关键预测”计划，掌握社会发展动向，帮助自己制定研发规划；鼓励通过合作来获取最前沿的知识；最大限度地应用研发成果；提倡“整合”运作。将效益最大化发挥到极致。壳牌研发机制的改革。对其润滑油公司的研发事业起到了积极的促进作用。     

润滑油市场的挑战与战略

中国加入WTO后，润滑油市场面临新的竞争形势，在分析润滑油行业及润滑油市场特点的基础上，说明润滑油消费的特点并提出相应的营销策略，根据国外大石油公司的发展战略，提出国内企业的新战略；营销联盟，连锁经营和网上营销。     

突破能源约束的日本能源发展战略

指出资源约束可分解为"存量约束"和"流量约束"。介绍了日本能源约束类型及其突破能源"流量约束"的具体实践。得出节能降耗、开发新能源可以克服日本能源"存量约束",降低其对石油对外依存度的结论。     

润滑油企业的国际化经营战略

在国内石油石化行业开放最早的润滑油市场，跨国公司占据了高档油市场70％以上的份额．而国产润滑油尚未能在国际市场上取得一席之地，形成严重的不对称。打造高科技、高品质的润滑油国际品牌．是我国石油石化企业的神圣使命。     

设立行业开发小组专注工业润滑油大中型终端客户开发

根据"昆仑"工业润滑油销售现状,分析了原有流通贸易型销售渠道的局限性.基于工业油从流通贸易型销售向终端型销售转型的发展趋势,探讨了设立专业的行业开发小组,开发"昆仑"工业润滑油大中型终端客户的设想.     

日本能源发展战略分析

石油是战略性资源,世界各国都非常重视石油资源的可靠安全供应。日本是世界上仅次于美国的第二大经济体,同时也是高度依赖进口的能源消费大国。日本着眼于全球能源资源的利用,随着社会经济的发展和外部环境的变化,不断完善能源构成多样化、进口多元化和以石油储备为依托的能源战略,同时实行能源开发与节约并重,以确保自身能源的长期安全供给。文章同时也介绍了日本能源战略实施中出现了一些值得注意的新动向,为我国能源发展战略的制定和实施提供了参考。     

汽车行业润滑油OEM用户开发

汽车行业的OEM攻关是润滑油营销工作的永恒主题国有润骨油生产企业应把OEM用户的开发当成重中之重的工作来抓。成立专门的开发OEM用户的组织机构,加强领导与组织,设立专业技术服务代表和负责包装油管理的业务管理岗,为技术准入和商务合作提供强有力的组织保证与技术保证。在营销方面,应形成相对独立的OEM营销政策体系,不单纯以盈利为主要目的;在加大研发与技术支持的力度,对OEM用户导入零库存供货方式的基础上,应对汽车行业OEM的开发实施有别于其他形式的销售激励机制,加大与国际石油公司的合作力度,同时,与同国内汽车行业合作的国外汽车制造商建立战略伙伴关系。     

企业模块化的边界及其经济效应研究

作为一种分析工具，模块或模块化的涉及范围和利用能力非常强大。尤其是在信，皂，技术快速发展和需求日益个性化的知识经济时代．对模块化理论的重新解读和运用，更有助于我们认识新经济现象的本质特征。大量的研究已显示．企业模块化以后形成了一种全新的组织形式，而且带来了许多令人想像不到的效果。但这并不意味着对企业模块化研究的终结。本文试图在经济学理论和模块化理论融合的基础上．探究企业模块化的形成机理，企业模块化的最佳边界．以及企业模块化后究竟带来了怎样影响三个核心命题。     

对润滑油星级销售代表制的探索与思考

销售代表制的核心是“代表”两字。销售代表应代表四个层面的实质内容：(1)代表公司形象和文化；(2)代表公司与客户在合同、服务和信息等各个方面进行联络；(5)代表公司签订业务合同；(4)代表公司进行一线的服务。润滑油销售代表制的建立，总体上要从五个方面考虑和实施：(1)实行销售代表培训和“星级”评估制度，保持水平、业绩和行为水准三方面的动态平衡。(2)建立和维护全面的后台支持系统，实现销售代表与其他各部门间的协调合作。(5)实现业务的规范化、标准化和制度化，减少随意性。(4)建立均衡有效的激励政策。(5)加强学习，培养全局观念。中国石油润滑油公司按照该原则和思路进行了实践，取得了可喜成果。     

日本能源战略动向

能源问题是制约日本经济发展的瓶颈,制定并实施合理、有效的能源战略一直是战后日本历届政府的工作重点。日本政府一直在努力制定并大力实施能源构成多样化、能源进口多元化和以石油储备为依托的能源发展战略,实行能源开发与节约并重,以确保能源的长期可靠供给。近年来,日本能源战略实施中出现了一些值得注意的新动向,其中包括谋求在东海大陆架建立石油基地,自主开采油气田;大力推进数字化油田、节能和环保新技术,强化市场竞争;积极推动甲烷水合物的开发利用;倡导能源领域的国际合作,谋求主导东亚能源安全机制。日本能源战略的实施为中国构建自己的能源安全战略提供了借鉴。其战略新动向,客观上对中国提出了挑战。     

开发流程优化模型实行科学量化决策--全面提升股份公司战略研究、资源配置水平和公司价值

石油石化行业是一个需求和价格的波动幅度都比较大且比较频繁的行业，传统的局部测算工具已经无法适应大型炼化一体化石油公司的整体业务链运营。重组后的中国石油实现了上下游、产供销、内外贸一体化的运营格局，迫切需要科学、量化的决策辅助工具来合理解决资源配置、炼化生产与市场布局的优化问题。大型线性流程优化模型系统立足中国石油总部层面，涵盖了141种原油、69个炼厂、31个成品油销售市场，可对进口原油油种、国内资源配置、成品油流向等进行优化设置。优化模型系统经过进一步的功能拓展还可实现影子价格分析、瓶颈因素分析，能为大型投资项目、战略规划等提供量化的辅助决策依据。