提高资金管理水平 促进企业良性循环

资金是企业生产经营的关键资源。相当一部分企业,由于资金紧张,企业生产经营周转困难,欠税、欠工资和长期拖欠债务现象严重,企业生产经营难以顺利进行,导致企业盈利水平不高甚至出现亏损。在鄂钢发展的历史上,也曾经由于简单放权于二级单位,相应的制约措施没有跟上,许多单位纷纷到银行开户、资金自行调度,导致企业财力过于分散。加上资金来源状况不尽人意,销售部门只管卖货,收款工作由财务部门负责,资金回收状况较差,在一些产品经营权下放期间造成死债较多。到目前为止,仍有近500万元应收账款不能回收。鄂钢领导班子及时总结经验教训,改弦更…     

鄂钢炼钢厂实行车间(工段)责任成本控制的做法

随着市场经济的发展,产品的质量竞争和价格(成本)竞争越来越激烈,从某种意义上讲,它关系到企业的生存与发展。因此,企业只有在保证产品质量的前提下,严格控制制造成本,走高质量、低成本的路子,才能保证企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。本文拟结合鄂城钢铁集团有限责任公司炼钢厂(下称炼钢厂)的实际,谈谈对车间(工段)进行责任成本控制的一点尝试。一、责任成本的制定1.制定责任成本的原则。制定责任成本必须遵循以下原则:(1)坚持管什么、负什么责、算什么账的原则。(2)坚持实事求是的原则。确定责任成本指标要符合生产经营的实际情况,如…     

强化企业内部管理 使企业走上良性循环轨道

鄂城钢铁集团有限责任公司(下称鄂钢)是国家冶金行业大中型企业,也是湖北省地方最大的建筑用钢材生产基地。在中国钢铁工业协会、湖北省委省政府的亲切关怀下,在省直有关部门的大力支持下,鄂钢始终坚持以市场为导向,以增强企业竞争力和提高经济效益为中心,全面贯彻实施“高质量、低成本和可持续发展”战略,强化企业内部管理,在市场持续疲软、竞争日渐激烈的严峻形势下,积极主动迎战困难,使企业的竞争力和可持续发展能力不断增强,企业也得到了快速健康发展。———生产快速稳定发展,主要产品产量大幅度增长。从1990年到2002年,铁产量由42.43…     

努力建设“五个一“工程促进企业持续快速健废发展

鄂城钢铁集团有限责任公司(下称鄂钢)始建于1958年,是湖北省属大型钢铁联合企业。经过40多年的建设,特别是“八五”计划以来的技术改造,现已形成“高炉→转炉→连铸→连轧”和“电炉→精炼炉→连铸→连轧”两个生产流程,具备年产生铁150万吨、钢200万吨、钢材200万吨的综合生产能力,基本形成了年产300万吨钢规模的雏形。实施“八五”计划以来,在中国钢铁工业协会的指导下,紧紧围绕“建设一个好班子,建设一支好队伍,建设一套好制度,建设一系列先进技术装备,进而开发一系列名牌精品”(简称“五个一”工程)的总体工作思路,坚持“一心一意做好内…     

坚持改革创新 努力实现跨越式发展

<正> 湖南华菱钢铁集团有限责任公司(下称华菱集团)是1997年底由湖南三大钢铁企业——湘钢、涟钢、衡钢联合组建的大型企业集团。集团组建四年多来,围绕实现国有企业改革脱困目标,坚持深化改革,加强资本运作,加快结构调整,实现了跨越式发展。钢产量从1997年的236万吨,增加到2001年的406万吨,增长72％,进入了全国8强。前200万吨钢用了40年,后200万吨用了4年时间,现在已形成500万吨钢的综合生产能力。实现利润由1997年的3600万元上升到2001年的5.2亿元,连续4年效益翻番;2001年实现销售收入101亿元,成为湖南省第一个销售收入过百亿元的企业集团;到2001年底,资产总额达173亿元,比1991年净增54亿元。继1999年、2000年资产总额、销售收入、利税总额三项主要经济指标进入全     

实施成本控制推进企业持续发展

凌源钢铁集团有限责任公司在推进集约化经营过程中，以“日清日结”为平台，深入“两检两查”，建立成本控制长效机制，加强成本控制的跟踪指导，形成了系统成本控制网络，使全员成本意识得以提升，成本控制成绩显著，成本管理水平显著提高。     

加强财务管理 适应现代企业制度——酒钢财务管理创新的实践

<正> 地处祖国大西北的甘肃酒泉钢铁(集团)有限责任公司(下称酒钢)自1958年建厂至今,由有铁无钢、有钢无材,发展到目前以冶金产品深加工为主业,兼营化工产品、运输、建筑安装、设计、房地产开发、医疗、教育等后勤服务业为辅助行业的跨地区大型企业集团公司,形成铁、钢、材各200万吨规模,名列全国520强企业的第116位,成为西北地区最大的联合     

也谈实施“低成本战略”

<正> 当前,本溪钢铁(集团)公司(下称本钢)所属的厂矿企业都在按照公司统一部署实施低成本战略。特别是我国加入WTO,面临全球经济一体化、参与国际竞争,成本控制更显得突出重要。成本居高不下,困惑着企业生产经营的再进行和发展,是个亟待探讨的热点话题。笔者撰写本文,拟对实施“低成本战略”这一课题浅谈己见。     

强化规范管理 重塑财务形象

<正> 湘潭钢铁集团公司钢丝绳厂(下称钢丝绳厂),曾经是全国四大金属制品基地之一。1993年开始,由于经营机制和管理模式未能适应市场竞争的要求,企业逐渐从盈利大户变成了亏损大户。2000年成为湘钢集团非钢产业的模拟子公司,当年亏损1130万元,占湘钢集团当年非钢产业亏损额的2/3,多年来形成的累积亏损和不良资产高达9300万元。     

做好《冶金财会》通讯工作 提高财务管理水平——在2003年《冶金财会》工作会议上的发言摘要

近几年来,伴随着宣化钢铁集团有限责任公司(下称宣钢)实现扭亏为盈、摆脱困境、逐步走上良性经济发展轨道的进程,财务管理在企业求生存、谋发展过程中起到了重要的参谋助手作用。笔者结合工作实践撰写了一些文章,先后在《冶金财会》刊物上发表,起到了总结经验和促进、指导工作的作用。一、实现扭亏增盈,坚定发展信心1999年,宣钢一举实现了扭亏为盈,扭转了连续四年严重亏损的局面。为了及时总结和反映宣钢在扭亏工作中的经验和问题,笔者撰写了《大型国有特困钢铁企业扭亏脱困实践》一文,获得了原国家冶金200312224工业局、中国钢铁工业协会20…     

以人为本 创新提高——济钢发展的立身之本、力量之源

济南钢铁集团总公司(下称济钢)始建于1958年,在改革开放中成长壮大为大型钢铁企业。1991年产钢超过100万吨,1996年超过200万吨,2000年超过300万吨,2001年达到319.7万吨、销售收入71亿元、实现利税10.2亿元、利润3.9亿元。从1998年至2001年四年间,实现利税、利润和职工收入均翻了一番。济钢之所以能在较短时间内取得较好成绩,原因在于广大员工不断解放思想、转变观念,开展技术创新、管理创新,制定和实施了低成本战略、可持续发展战略、精品战略、出口带动战略和人才战略等五大战略,初步走上了一条持续、快速、健康发展的道路。一、走节能发展…     

目标成本管理在实践中的运用

<正> 随着市场经济的深入发展,石钢公司在加大成本考核力度的同时,突出以目标成本为主线的管理方法,取得了显著效果。产品成本大幅度降低,经济效益成倍增长,2000年利润比1996年增长9倍,吨钢成本下降426.20元,下降26.28％。 一、实行目标成本管理的意义 1.加强成本控制是增加企业利润的主要途径。在收入不变的情况下,降低成本可使利润增加;在收入增加的情况下,降低成本可使利润更快增长;在收入下降的情况下,降低成本可抑制利润的下     

浅谈企业集团如何加强对子公司的财务控制

<正> 攀钢集团钢城企业总公司(下称总公司)作为攀钢集团的紧密层,在攀钢公司的扶持下,经过近砦年的快速发展,目前已拥有35家分公司、6家全资子公司、15家控股子公司,成为资产规模、销售收入超10亿元的大型集体工业企业。随着总公司改革的深化和进程的加快,其下属分公司逐渐改制为股份制法人企业,实行独立核算、自主经营、自负盈亏,从而调动了干部和员工的积极性,适应了市场经济     

实行财务集中管理 提高企业整体效益

宣化钢铁集团有限责任公司(下称宣钢)是一个老企业,多年来财务管理一直采取分散的模式。全公司下属的二级厂矿、单位单独设立财务机构,开设银行账号,因而削弱了财务管理,造成核算不实、潜盈潜亏、资金沉淀和流失等失控现象。自2000年以来,逐步实行了财务集中管理,财务管理职能得到了加强,公司整体经济效益进一步提高。2001年宣钢可比产品成本降低率为3.91%;2002年主要产品成本降低率为4.2%,实现利润比上年翻番;2003年上半年,在钢铁行业制造成本普遍升高的情况下,铁、钢、材可比产品成本在行业成本排位中,整体上比2002年位次前移了1～8位,热…     

扭亏解困结硕果 巩固发展铸辉煌——宣化钢铁集团有限责任公司发展三年脱困成果的调查报告

编者按:今年是国有大中型企业三年脱困后的第一年.年初,国家经贸委在工作部署中指出:国有大中型企业三年脱困以后,要继续努力巩固发展脱困成果,推进企业现代化建设.宣钢曾是一个连续4年亏损的特困企业,1999年政策性扭亏后,2000年硬碰硬地实现扭亏为盈,2001年又上了新台阶,不仅预计增加效益2亿元以上,而且通过深化改革、技术改造、调整结构、对标挖潜,增强了企业发展后劲,巩固发展了脱困成果.他们的经验有很强的针对性和指导性,曾被评为2000年冶金企业管理现代化创新成果一等奖.现将有关部门联合调查撰写的调查报告予以刊载,供大家学习参考.     

改组、改革、改造——铸造“百年华菱”——湖南华菱钢铁集团有限责任公司的发展轨迹

1997年,党的十五大提出了实施大企业集团发展战略,党的十六大再次强调了这个问题。湖南华菱钢铁集团有限责任公司(以下简称华菱集团)就是在湖南省委、省政府贯彻落实党的十五大精神过程中诞生的。组建五年来,他们在改组、改革和技术改造的轨道上开足马力,阔步前进,生产成倍增长,效益连年翻番,从开始亏损的边缘发展到如今湖南省综合实力第一、全国百强企业,实现了跨越式发展。华菱的经验得到了中央和有关部门的充分肯定。它不仅是国有大中型企业改革的成功实践,更是贯彻落实十五大和十六大精神的光辉典型。在全国人民总结十五大以来的经验、贯彻落实十六大精神的高潮中,本刊予以发表,希望大家在贯彻落实十六大精神的工作实践中学习借鉴。     

加强对成本与资金的财务控制 提升企业经济效益

<正> 产品成本是以货币形式表现的,是生产和销售产品所耗费的物化劳动和活劳动中职工报酬部分的总和。资金是企业对生产耗费、回收、分配等资金运动过程的货币表现。成本与资金有机的财务控制,主要是通过企业以科学先进合理的消耗定额、费用限额为标准,以生产要素为内容编制成本、费用预算,来确定资金总流量。通过成本行为与资金运动的紧密结合,以达到减少资金占用、降低成本的目的。这是促进企业生产经营走向良性循环与市场经济相适应一种新的财务控制手段和机制。     

完善长效机制实现成本管理良性循环

近年来，受生产开发形势影响，孤东采油厂成本呈现连续上升态势，成本控制的压力和困难越来越大．内部挖潜节约的空间越来越小．成本需求增长和预算指标不足的矛盾日渐激化。面对成本管理的困境，孤东采油厂转变观念．从拉动需求增长的源头着手，确立长效机制，加大长久投入．加强长期治理．逐步实现成本管理良性循环。