HR：魅力赢地位

对于HR经理来说，最期望的事莫过于成为高层“战略合作伙伴”了，而最尴尬的事莫过于所有实施的项目、制度、措施都得不到高层、其他部门经理和员工的支持了。本来项目实施前抱着为公司着想、为员工考虑的想法，但到最后似乎总落个“人力资源部就爱走形式，纯粹在浪费我们的时间”甚至“人力资源部纯粹是废物，不创造一点价值”的评价。     

你讨厌公司的HR吗？

“我讨厌公司里的HR，他是那种自以为是的人。他把自己的工资定得挺高，遇到其他员工要求加薪时，说话的口气却比老板还老板。”一位销售经理如此评价他所在公司的HR。     

员工冲突拉锯战

从生产车间出来后，生产部经理韩琳怒气难消地来到人力资源经理郑玫的办公室，大声嚷遭“我受不了这二个家伙的矛盾了，我要炒掉她们俩。”     

员工去留谁说了算？

技术部经理上午给人力资源经理王莉萍打了一个招呼：对部门内的一位员工小梁非常不满，表示技术部不想再留这样的一名员工了。 “由于小梁是公司内服务了3年之久的技术人员，公司向来比较关切，HR便向技术部经理了解因何不满时，他的回答是：他的技术能力不足，不能很好地承担部门主管交代的工作!”王莉萍说，“问题是已经服务了3年这么长的时间，技能能力不足显然不足以成为理由。” HR私下找小梁了解过后，得到的消息是，小梁个性较强，在开发模块上与技术部经理有不同意见时往往会非常直率地提出来争论甚至口角冲突，。部门经理据此认为小梁不够尊重他，提出让他离开技术部的要求。 “我们也试图调解过，但都没有效果。”王莉萍对此非常苦恼，“部门经理的对策是不给他分配开发工作，对小梁提出轮调到其他部门的解决方案也由于他坚持不肯离开技术部，说就要争一口气而没有结果。” 这使王莉萍犯难了：继续让这种矛盾僵持下去，小梁的绩效考核结果必定很难看，最后肯定会以绩效不佳为由辞退他，但不肯善罢甘休的小梁肯定也会寻求劳动仲裁；解决嘛，双方都不肯妥协。让一个员工是否继续留在所在部门工作的权力，是在业务部门还是人力资源部？如何解决这个困境？[编者按]     

走出企业追逐销量的误区

“做业务，销量就是一切”“连续两个月业绩为零，月底让他走人吧！”作为企业的职业经理人，可能会常常听到这样的话，说这话的人有时是区域经理或销售部经理，但有时却是企业的总经理和老板。     

当招聘经理与外包公司串通

一谈到公司的招聘经理，深圳某大型制造公司的人力资源总监王伟就非常矛盾，“专业HR外包公司兴起后，这个职位就处于一个特别尴尬的地位。”     

总裁伤害员工，HR埋单？

送走研发部的一名骨干员工后，人力资源经理严荪有点精疲力竭的感觉。 “在这个公司做HR经理，每天只做一件事情就够我累的：安抚被总裁痛骂后的员工!”严荪对此颇为无奈，“公司总裁在新产品开发、业务发展与营销等方面都非常优秀和突出，但员工管理的技巧却非常糟糕，经常为了鸡毛蒜皮的小事大发雷霆，动辄伤害员工的自尊。”     

性情古怪惹的祸

其实，每个人有时都是行为古怪的人，毕竟，谁在工作中都会遇到超负荷和过度压力。不过，管理者的“古怪倾向”行为极具破坏性，甚至会抹杀你作为领导者的其它全部优势。某培训咨询公司销售部经理西宇灰头土脸地走出总经理办公室，总经理刚才不容置疑的语气还在耳边回想“我觉得你不适合做这个部门的经理，公司要求你调到行政部。”西宇对这个“不适合”感到莫名其妙的同时，也有些委屈。     

HR圈子的力量

北京某IT企业HR经理边文杰担任的另一个职务是“北京HR交流QQ群”管理员，在这个有着近百人加入的QQ群，绝大部分都是在北京各企业从事人力资源工作的HR，“当然，除了交流工作和业务外，我们还不定期地举行聚会，逢周末召集大家在一起吃吃饭，唱唱歌，彼此在工作中有什么感受、经验甚至好的工作机会都可以在这里获得。”     

读《杜拉拉升职记》

读《杜拉拉升职记》后第一感觉就是：所有的上司都很喜欢杜拉拉，从第一章中提到的民营企业对她性骚扰的胡阿发，到之后的进入DB后的行政经理玫瑰、HR总监李斯特、总裁何好德，是什么让这些上司都喜欢这个“姿色中上”的南方女子杜拉拉，而使得杜拉拉从一个普通的销售助理成长为一个卓越的HR经理的呢？为什么每次到了关键时刻上司们都喜欢让杜拉拉来帮助解决问题？为什么每个上司都会乐意培养杜拉拉？上司们究竟喜欢什么样的下属呢？     

HR困境之一：缺失的认同感

在深圳创维集团工作多年的一位高级HR经理最近提交了离职报告，他陈述的离职缘由是：“每天像驴一样干活，累得半死，但对自己的工作缺乏成就感。在高管人员眼里，我们只是成本中心，其他部门也带着这种有色眼镜看我们，高兴的时候，支持我们的工作，不高兴的时候就摞着。甚至技术与销售部门等其他部门的中层管理人员，都质疑HR在干些什么？认为即使HR不存在，也不会影响到他们的工作生活。”     

新近HR经理vs刁蛮生产经理

话题背景:公司总经理任命一位女车间主任为生产经理(两人并没有任何亲属、血缘关系),全面负责工厂生产管理。某日,该生产经理因不满车间工艺主管的工作(该工艺主管2007年初进公司,业绩优秀,两次被评为优秀员工)当着生产部所有员工的面责骂他。后来两人发生对骂,该生产经理竟然脱鞋打人,直到HR经理和工厂厂长到现场制止方才住手。     

选才失误谁埋单？

A公司是北京中关村一家较有规模的JT企业，主要从事和网络相关的系统和硬件产品的业务。今年初，公司决定招聘技术人员、财务人员和市场销售人员。B是公司的HR经理，有份体面的工作和满意的薪水，入职3年多，谈不上有多好的业绩。在B看来，HR似乎就是那种平平淡淡的工作，有新员工来，也有老员工走，他和手下的员工就是按照他认为普通的模式工作着。     

HR困境之二：HR“低薪”之痛

“4年前自己亲手招聘进来的毕业生做技术工作，薪酬只有自己的三分之一。现在，作为技术经理，收入是我的一倍多。更不用提那些自己招聘进来的销售人员和市场人员了。”深圳某软件公司人力资源经理林娟在接受调研时诉说了自己的苦闷，“而随着公司规模的扩大，公司对HR的专业支持要求越来越高，工作量越来越大。薪水却是按制度规定每年只上调300元。     

第四部分：观点篇 高管轮岗甜蜜果

近些年，高层轮岗渐渐成为一个时髦的词汇。企业普遍认为很多管理难题，诸如杜绝高管拉帮结派、自立山头等，培训未来的管理者等，都可以通过高层轮岗这一管理技术问题得以解决。麦肯锡大中华区总裁欧高敦和另外几位麦肯锡高层的共识是：“全球轮岗是培养全球型经理人员的关键。”     

告诉你一个真实的“绩效管理”

企业在做绩效管理的时候，遇到的“真正的问题”是什么？ 错误的不是答案而是问题本身 市面上HRM的培训关于绩效管理的内容恐怕是最多的，而且大多围绕一些工具的运用展开，很多HR经理往往都是听了讲座之后心潮澎湃，转而孜孜不倦地寻找自己心目当中的解决方案，却是屡败屡战、屡战屡败。绝大多数人会得出结论：自己找到的“答案”都是错误的。在这个时候，很少有人想到：错误的是不是不在于答案，而在于问题本身？     

捧杀内聘高管

送走市场部的一名员工，余莉一天的好心情全都烟消云散了。 “2个月前，针对市场部经理的空缺，公司让HR组织了一次内部竞聘，年轻的销售主管以高分就任市场经理的职位。”余莉说，“但是，1个月后，我们就发现，他的价值被高估了。下属对他的意见也比较大，其他部门也反映部门协作较差，市场推广工作并没能预想中那样顺利开展。” 公司再给了1个月的考察期，发现他仍然缺乏挑起大梁的能力。“高管的意见是让他下来，安排到其他岗位上去，但一定要留住这位员工，因为他的才华与潜力都是大家认可的。”余莉对此非常为难。[编者按]     

夹在中日民族矛盾中的尴尬HR

在2005年4月“抗日”事件中，一听到网络上谈论反日游行、抵制日货的消息，韩丽就有些胆战心惊。因为她当时的身份是深圳一家日资企业星扬电子有限公司的HR经理。     

培训后遭遇恶性挖角

“半年前，公司在资金非常紧张的时候，仍然拨出10多万元培训费，选派了7名员工到高等院校深造。可是，万万没有想到……”深圳某医药公司人力资源部经理张其武一说起这事就非常激动，“让我们伤心的是，7个人中有3人在学成回到公司工作不到一个月就提交了辞职报告。他们的理由很简单：竞争对手开出了2倍的高薪，更让我气愤的是，竞争对手许诺他们：如果我们追索培训费，公司会帮他们买单!员工与竞争对手都让我感到恶心!”[编者按]     

敖慢员工成火药桶

人力资源部经理孙燕的心情，如同室外的阴霾天，阴沉得可怕。“我必须对这样一个有潜力、有才华的员工的离职承担责任!”她在人力资源部的例行工作总结会上这样表示，“由于我的工作疏忽，导致公司失去了一位如此优秀的员工，并对公司的部门工作造成了不必要的被动……”