德隆为何而败？救得救不得？

“要使德隆的生产企业能够继续经营下去”黄孟复(全国工商联主席)德隆把从股市积累来的资金来搞产业整合,这还是非常有意义的。舆论界、政府部门应该对德隆的问题进行全面的分析,该支持的应该支持。作为工商联来讲,我们还是呼吁有关部门保护好德隆的生产企业,使它的生产企业能够继续经营下去。将来无论是     

拯救德隆

德隆的破产几乎是个零和结局。那么,如何激活德隆这盘“困棋”?主要有两种重组思路围绕德隆展开。一为行政主导,出售部分资产以清偿债务;一为市场力量主导,将德隆予以整体重组、彻底开放股权。哪条道路能走得通,现在仍是悬案。但我们有理由相信,德隆重组案将给政府、企业、社会都留下某些遗产。拯救德隆,正是金融创新、制度创新的好机会。     

对德隆模式的几点思考

近年来对于德隆的研究和讨论引起了舆论和学术界的广泛关注，对德隆的评价也褒贬不一。本文结合我国资本市场的发展水平分析了德隆系在股市上的表现，并从德隆的股权结构和盈利模式等方面，分析了德隆模式在给投资者带来收益的同时构成的较大投资风险。     

谁来打破德隆僵局？

从4月份开始,德隆的债权人、投资人从期待、幻想、迷茫开始走向司法诉讼,凡是有德隆资产和有德隆债权人的地方就有了全国各地法院保全组法官,德隆名下能够被法院认定的属于德隆或者其控股公司的资产悉数被冻结、查封。6月初,个别省市的证监局为了防止日后落下个不作为的责任,也纷纷向当地法院对德隆控股的证券公司提出了应景的司法保全申请。不管唐万里怎么解释,德隆总部及其控股的很多机构实际已经失去了控制和运营能力的事实是毋庸置疑的。     

什么比德隆更值得重组？

德隆集团的神秘、乖张、庞杂显然是需要相当的视野和洞察能力来把握的,它近年来高调炫示的战略目标、思维理念、操作手法和整合平台的确是这一代中国本土企业家所能达到甚至所能想像的顶峰。然而,两三     

华融托管德隆

2004年8月27日，中国人民银行通过其下属媒体《金融时报》向市场发出消息：华融已受托以市场化方式，全面参与“德隆系”资产重组。德隆国际战略投资有限公司日前已经将其所属全部资产——包括上市公司在内的实业公司股权、证券公司在内的金融机构股权以及有权处分的其他资产，全部交由中国华融资产管理公司托管。中国华融资产管     

30天火线重组

陷入危机的德隆进入了比公司上市前更严峻的“缄默期”。自4月份德隆旗下股票股价几近崩盘、市场信用危机集中爆发以来,持续有上百篇文章予以报道,但“五一”过后,从媒体上能见到的关于德隆的消息,基本上仅有其上市公司不时发布的公告了。正陷于各种拯救方案的唐家兄弟据说已被有关方面要求不可接受媒体采访、向外透露任何重组信息,不管是好消息还是坏消息。一切仿佛都处于“不可说”、甚至“一说即破”的状态。德隆位于北京国贸中心西楼的办     

德隆资本运作模式财务分析

本文通过对新疆德隆旗下三家主要上市公司财务报表的分析,揭示了德隆的整个产业整合战略存在着致命伤。德隆本意是希望通过资本投入来进行产业整合从而创造价值,但是整合效果的不理想导致投资难以收回,只能靠融资维持,整个资本运作过程实际上毁灭了价值。一旦融资难以为继,企业恶性循环的经营就难以延续,股价最终必然将以大幅度调整的方式向真实价值回归。     

质疑“华融托管德隆”的正当性

8月26日华融资产管理公司与新疆德隆集团有限责任公司、德隆国际战略投资有限公司、新疆屯河集团有限责任公司签订了《资产托管协议》。8月29日,德隆旗下的金新信托,9月4日,德恒证券有限责任公司、恒信证券有限责任公司、中富证券有限责任公司、汉唐证券有限责任公司四家证券公司,也被宣布列入托管。于是,对德隆献计献策的各方顿时安静许多,仿佛德隆系的解决方案已然尘埃落定,但果真如此吗?     

中策与德隆资本运作模式的启示

当1992年大多数人尚不知资本运作为何物的时候，中策就狂飙猛进在中国大地上导演了一场令人眼花缭乱的资本运作大戏。可以说，中策是实践领域最早将资本运作导入中国的成功的先行者之一：而德隆则是近几年来中国资本市场上最抢眼，最成功的资本运作高手。     

内部拆解唐氏家族

在对德隆国际战略投资有限公司董事长唐万里的采访中，唐万里就曾多次提到过德隆的管理团队。一位曾经直接接触过德隆的并购专家也曾这样描述过德降的团队：“他们的命是长在一起的。”     

战略成本管理在企业并购中的运用——德隆在新疆水泥产业的整合分析

企业的并购是企业为了获得和保持企业持久竞争优势而进行的资源重新配置的活动。本文以德隆在新疆水泥产业的整合为例，分析战略成本管理对企业并购的借鉴作用，以及我国上市公司在并购中对战略成本管理的创新。     

从“德隆”之得失看我国民营企业现代经营模式

本文通过对“德隆”模式失败原因的分析,阐述了我国民营企业应构建的现代经营模式,并对所需的外部环境建设提出了两点建议。     

探访德隆“企业家俱乐部”

这是一篇记者访谈,主要介绍德隆如何从一个民营企业转向国际性战略投资的大公司。德隆有三个最核心的东西:一个是整合的能力,他们把这当作自己的看家本领,也就是核心竞争力;第二个是德隆的企业文化,他们把它叫作“俱乐部式”的,而不是管束式的;再就是对资本市场有非常深刻的认识。     

“德隆模式”的新机会

全球超过9000家私募基金管理运营着从机构投资者和其他投资者那里募集到的超过1.9万亿美元的资金,其中并购基金占比达到63%,成为私募股权投资的重要支柱。并购基金到底是PE界的下一个集体富矿,还是只是少数人玩得起的游戏?创业板火了以后,也火了原本默默无闻的私募股权投资基金。不过,人们认识的大多是裹挟在创业板强大创富效应下、集中抢Pre-IPO项目的PE,那些在欧美成熟市场中占比超过50%,专注于企业之间的收购、整合的并购基金,在中国还是一个待开发的投资领域。     

“德隆模式”缺乏“四种资本”储备

6月号《公司》杂志封面上的几个标题一下就吸引了我.特别是那篇《德隆背叛了“德隆模式”》。我关注德隆有段时间了.我认为德隆模式本身就有问题.因为它缺乏“四种资本”的储备。 这“四种资本”是实物资本、技能资本、制度资本、观念资本。 实物资本:是指企业拥有的资金.固定资产。 技能资本:是指企业员工(包括决策者、管理者和操作者)所具备的专业技术技能和管理技能。     

跨国公司在华并购投资的模式探析

20世纪90年代初跨国公司就通过并购的方式进入我国。依据被跨国公司并购的企业是否上市，可以将跨国公司在华的并购模式分为两大类。随着最近我国政策的进一步放宽，跨国公司会以更多的创新模式通过并购进入我国。