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1.
中国企业跨国并购整合风险分析与防范对策 总被引:1,自引:0,他引:1
整合风险是中国企业跨国并购后所面临的风险之一,本文分析了中国企业跨国并购的文化整合风险、管理整合风险、经营整合风险,规避和防范跨国并购整合风险就必须进行文化、管理、经营一体化整合。 相似文献
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谈企业并购的整合风险及其控制 总被引:1,自引:0,他引:1
企业并购是一项复杂的系统工程,能否进行有效整合是决定企业并购成败的关键。在企业并购的整合阶段,存在大量的整合风险。本文分析了整合风险的具体内容,并结合实例分别从人事整合、管理模式和经营模式整合及企业文化整合三方面,提出了并购后整合的途径。 相似文献
3.
并购企业人力资源整合面临的风险
1.文化差异带来的风险
企业文化是企业中长期经营过程中形成的共同理念、基本价值观、作风和行为规范的总称,它是组织领导倡导、培植、并身体力行的结果。在企业并购中,由于经营规模、行业差异、地域区别等原因,导致并购各方在企业的文化上存在着明显差异,这些文化差异表现在众多方面。 相似文献
4.
人力资源整合对于并购后企业的经营成败起着关键作用。本文以 YH 并购案为例,分析其并购中人力资源整合措施、效果及失利原因。在此基础上,提出了渐进式三阶段四要素的人力资源整合策略和相应的实施要点,以期为并购企业的人力资源整合工作提供理论框架与实施参照。 相似文献
5.
渠道资产作为并购后整合中的重要资产对于并购后企业整合的成功具有重要作用。文章借鉴平衡记分卡理念,分别从销售管理框架、水平绩效框架、战略适合框架和消费者选择框架构建了并购后的渠道整合BSC框架,并对并购后渠道整合中的关键绩效指标和并购后渠道整合的BSC过程进行了分析。 相似文献
6.
企业的优势在于竞争力的强弱,每个企业都在追求更大的相对竞争力,并购是一个很好的方式。但是并购后,许多企业只重视财务和经营的整合,而忽略了文化的整合,使得并购失败,进而企业损失了竞争力。实际上,在并购的背后隐藏着巨大的企业文化冲击,使得并购不能如愿达到预定的目标,实践证明文化整合影响着并购的绩效,是整合成功的关键。同时在文化整合过程中存在着文化风险,它阻碍着整合的成功,这就需要各方面的协调才能削弱风险,提高整合的成果。 相似文献
7.
随着我国社会主义市场经济的迅猛发展,企业之间的商业竞争日趋激烈,为了取得规模化经营的效益,企业之间的收购和兼并活动越来越频繁。财务整合是企业并购活动的核心内容,直接关乎企业并购活动的成败。本文阐述了企业并购后实施财务整合的重要意义,分析了当前企业在财务整合过程中存在的一系列问题,并在此基础上提出了提升财务整合有效性的具体策略。 相似文献
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随着市场经济体制的建立和完善,我国企业根据未来经营和发展的方向选择并购目标的行为更加频繁,并购中也出现了很多问题,导致并购风险增加,企业实现并购以后,如何进行管理整合就显得颇为重要。 相似文献
9.
随着我国经济的快速发展,资本市场体制建设逐渐完善,并购成了企业实现资源优化和扩大经营规模的主要途径。当前,我国许多企业为了能够在激烈的市场竞争中占据重要地位和行业市场份额,开始与其他同行业企业开展并购活动。然而企业并购后的财务整合与协同效应会对合并后企业的财务管理造成一定影响,甚至影响到企业的长远发展和持续经营。分析企业并购后的财务整合与协同情况,提出相应的解决策略,有利于推动我国企业并购战略全面实施,增强企业市场竞争实力和行业地位,促进国家经济的平稳持续发展。 相似文献
10.
企业并购后财务整合就是并购企业通过对被并购企业的财务管理目标、组织体系,管理制度、企业资产及负债等进行整合,实现对并购后企业的筹资活动、经营活动、投资活动以及股利政策的集中管理、统一规划,以实现企业并购战略目标。企业并购之后,在财务方面必须实行一体化管理、规范化管理,被并购企业必须按并购方的财务制度运营。财务整合的目的在于将并购双方的资产、负债、管理制度和组织体系等与财务有所关联的资源整合为一,统一配置财务资源,以充足的准备去面对复杂多变的市场竞争环境。 相似文献
11.
并购是企业追求外部成长的主要策略之一,也是公司对其营业、资产、股权、负债进行合并、收购的经济行为。并购有价值极大化和非价值极大化之说,在实践中两者是并存的。对于并购绩效的探讨,即是对股权结构与公司控制、企业文化、整合及人力资源规划等方面的探讨。并购过程并不能为公司带来什么,并购后的整合才是创造并购价值的开始。因此,并购后的绩效取决于如何整合经营。 相似文献
12.
在企业并购研究学派划分的基础上,根据不同学派对企业并购整合的关键议题,归纳出企业并购整合中供应链整合的七个关键维度,并通过对几家企业的深度访谈,研究了供应链整合过程中每个维度的主要难题、主要整合方法和成功关键因素。 相似文献
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在企业并购研究学派划分的基础上,根据不同学派对企业并购整合的关键议题,归纳出企业并购整合中供应链整合的七个关键维度,并通过对几家企业的深度访谈,研究了供应链整合过程中每个维度的主要难题、主要整合方法和成功关键因素. 相似文献
15.
企业并购中的文化冲突及其管理 总被引:6,自引:0,他引:6
并购重组是企业发展壮大的重要手段。一般而言,并购后的新企业都要进行业务整合,包括有形整合和无形整合。有形整合主要包括资产债务整合、组织结构整合、经营战略整合、员工整合等;无形整合主要是企业文化整合。 相似文献
16.
孙正娟 《中小企业管理与科技》2012,(34)
企业重组中产生的人力资源管理已成为跨国经营公司面临的一个十分棘手的问题,处理不当将带来严重的劳资纠纷,从而影响新企业的正常运行.通过对我国海外并购案中人员整合问题的研究分析,参考跨国并购案的成功案例,提出制定灵活完善的整合计划、选好和用好被并购企业的主管人员、保留和激励优秀人才、设立专职员工关系管理岗位等建议. 相似文献
17.
浅谈企业并购财务整合应该注意的问题 总被引:2,自引:0,他引:2
谢中华 《中小企业管理与科技》2010,(12)
企业并购高峰期的到来,使企业并购后财务整合研究成为迫切要求.本人结合自己在长丰集团联合新华联并购中银扬子财务整合的一点经验,本文从明确企业并购的战略目标i并购后的财务管理采取整体性和实用性,财务整合过程中要注意文化的融合;规范并购企业的法人治理结构:对并购方案进行成本一效益分析;高度重视并购后的财务资源整合工作;充分借助中介机构的力置等七个方面对企业并购后财务整合应该注意的问题进行了探讨. 相似文献
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19.
宋海粉 《中小企业管理与科技》2011,(10)
随着经济全球一体化进程的加快,高新技术企业的并购已成为一种国际化的行为.在企业并购过程中,如何整合并购双方的人才是并购企业所要解决的首要课题.本文首先介绍了高新技术企业问互相寻求并购的动因,然后分析了高新技术企业并购中的人力资源整合中核心员工整合的原则,创造性地提出基于职级的核心员工认证模型,并且提出了核心员工整合的具体方法和策略,以期真正提高并购的成功率,增加并购的效益和效率.最后总结出核心员工整合过程中出现的问题. 相似文献
20.
企业并购后如何进行组织结构整合 总被引:1,自引:0,他引:1
并购企业并购后需要进行组织结构整合,组织结构整合对企业并购后战略整合的最终成功有很大的影响,是并购战略整合成功的保证。本文首先对并购企业进行组织结构整合的动因进行了阐述,然后分析了组织结构整合的原则,最后重点论述了企业并购后如何进行组织结构整合。 相似文献