企业集团内部交易方式的制度经济学分析

企业集团是以产权或产品（业务）为纽带组建的企业法人联合体，组建的初始目的是为了适应社会化大生产，以专业化分工协作、规模化生产而形成的一种组织模式。目前，多数企业集团模式是以产权和产品为双重纽带，也就是说在这种架构下，核心企业（从产权角度是母体公司，从执行管理职能角度是集团总部）具有对成员企业的管理和控制权，因此从内部交易方式角度可以视作为一个企业（整体）。本文以内部纵向一体化企业集团为对象，运用新制度经济学有关理论，对其内部交易方式进行分析。     

企业合同管理必须注重法制化——大屯煤电集团公司依法从严管理企业经济合同的实践

企业的经济合同作为连结市场的纽带和企业内部制度管理的具体环节,必须纳入企业管理制度的重要议程来抓,必须走管理法制化之路。 一、狠抓基础是合同管理法制化的必要前提 在现代法律社会中,企业需要法律,这是因为,一方面,企业的经营活动要合法;另一方面,企业的经营活动需要法律保护。企业的经营活动是微观管理的主体,就企业的生产经营管理而言,诸如财务管理、计划管理、技术管理、财产     

石化企业财务控制双点支撑

集团企业是现代企业的高级组织形式之一,它一般是一个具有较强竞争力的跨所有制、跨地区、跨行业的法人联合体。中国石化集团是国家特大型企业集团,是以资产、资本、产品、技术为纽带的跨地区、跨行业的企业集团。这样的企业要想在市场经济条件下求得生存和发展,就必须做好财务控制工作。 石化企业在实施财务控制时,根据石化企业资金雄厚、地域分布广等特点需要,从组织、人员、制度等方面进行设计,选择合适的控制方式,以建立完善的控制机制,提高管理的效率。本文主要从组织和制度两个方面讨论石化企业财务控制。     

信用电力企业法制化管理的灵魂

电力企业法制化管理实际上分两个层面进行。第一个层面是政府行为,重点就是实施政企分开和立法工作;第二个层面是企业行为,就是企业要从管理入手,以改革的精神建立法制化管理制度,引进法制化理念,也即“法的精神”。笔者认为,信用,是电力企业实施法制化管理的灵魂,宣传和培养“信用意识”是实施法制化管理的当务之急。所谓“信用”,按照《辞海》的解释,就是“遵守诺言,实践践约,从而取得他人的信任”。它以道德为基础,以法律为内容,以利益为纽带,以履行为根本,是调整法人或自然人之间的经济关系,维护当事人之间的信用利益…     

谈“油公司”体制下石油企业的计量工作

石油企业转换经营机制,解体“小而全”的组织结构,组建成以“油公司”为核心的企业集团已成为“九五”期间石油企业改革的必然趋势。重组后的石油集团公司所属施工作业和技术服务公司组成专业公司,实行生产专业化,运行市场化的子公司管理模式;社会服务单位实行专业化管理、区域化服务的管理模式;采油厂作为“油公司”的主体,实行分公司管理模式。“油公司”模式下,采油厂与各专业公司、社会服务单位采用甲乙方合同式管理。企业计量工作作为企业的一项重要的基础工作,在市场经济下仍然是企业管理工作的重要组成部分。在“油公司”模…     

论企业集团资金管理的新理念

企业集团是以一个实力雄厚(包括资本、资产、产品、技术、网络、管理、人才等要素)的大型企业为核心，以产权联结为主要纽带，将多个企业、事业单位联结在一起的多级法人联合体，母子关系是其管理控制上的主要特征。     

日韩企业集团如何增强凝聚力?

日韩企业集团所属企业多，经营领域广，管理非常复杂。为了增强企业集团的凝聚力，提高管理水平，保证企业集团有效运转，他们比较注意在以下几个方面采取积极的措施，效果很好。一是以资产为纽带自立利益共同体。日韩企业集团大致有两种类型，一种是财阀型企业集团。如被称作六大企业集团的三井、三菱、住友、芙蓉、一劝及三和集团，它们的成员企业有不少在公司名称中冠以三井、三菱、住友等企业集团的名称。另一种是母公司型企业集团，它是由母公司及子公司、关联公司或下包公司组成的，这种企业集团具有等级区别的垂直构造。日韩企业的大…     

建筑企业集团的内部协调

企业集团是以一个实力雄厚的大型企业为核心,以产权联结为主要纽带,并以产品、技术、经济、契约等多种纽带,把多个企业、事业单位联结在一起,具有多层次结构的、以母子公司为主体的多个法人经济联合体。建筑企     

夯实管理基础工作 推进企业管理现代化水平

企业管理基础工作是为企业实现经营目标和管理职能提供依据、准则、手段和条件的前提性工作。基础工作作为管理的重要组成部分,主要体现在标准化、计量、信息、定额、基础教育、班组建设等方面的管理工作,这些基础工作的完善程度,决定着企业整体素质的提高。在改革的形势下,强化基础工作,对于推进企业管理现代化水平增强企业的竞争能力和发展能力具有举足轻重的作用。为此,我公司坚持多年加强基础工作,把“夯实管理基础工作,逐步实现企业管理现代化”作为企业长远     

企业集团管理应以财务管理为中心

财务管理是企业管理的重要组成部分,也是企业管理工作中的一个薄弱环节。如何加强企业集团的财务管理,提高经营管理水平,是需要认真研究并着力解决的问题。     

抓基础管理调动职工积极性

企业要生存,要发展,最关键的还要靠科学管理。一个好的企业管理者,必须是管理的内行,必须从企业基础管理抓起。抓管理的基础工作就是创造条件,使人尽其才。所谓基础管理:一是目标管理。提高管理工作的效率和调动人的积极性,这是企业管理工作中亟待解决的问题。一些企业在推行目     

关于水电总公司系统建立资本纽带关系的几点认识

目前,国家电力公司正在着手建立资本纽带关系,这一工作既是强化国有资产管理,建立国有资产运营体制,确保国有资产保值增值的基础,也是深化企业内部改革,由计划经济条件下的行政手段管理向市场经济条件下的经济手段管理转变的前提。 一、尽快建立资本纽带关系是形势发展的需要     

集团母子公司财力控制系统战略

<正>企业集团是以产权关系为纽带,由众多企业法人共同组成的联合体。按产权关系的联系程度,可将企业集团各成员划分为四个层次:核心层、紧密层、半紧密层和松散层。其中,紧密层是指由核心层掌握实际控制权的成员企业,两者是母子公司关系,构成了企业集团的主体,其管理活动相应成为集团管理活动的核心内容。     

袁宝华强调企业管理要下笨功夫硬功夫

袁宝华强调企业管理要下笨功夫硬功夫中国企业管理协会会长袁宝华最近针对当前企业管理严重“滑坡”现象，建议重，点抓好三个“三”。第一是“三基”工作。学大庆时提出的基础工作、基层建设、基本功训练，是我们搞好企业管理工作的根本。企业管理工作是项笨工作，这里没...     

车间怎样强化职工的凝聚力

车间是企业的一个生产单位,车间生产工作的成效如何,将影响着整个企业经济效益,一个企业要加速自身的进步,实现管理现代化,必须抓好基层车间的管理工作。然而,车间管理工作千头万绪,首要的是基础管理工作。我认为,所谓的基础管理,就是人的管理,因为,人是企业的主体。人的管理实质,就是要强化职工的凝聚力。要提高职工的凝聚力,必须切实有效地做好相应的工作:     

浅议煤炭集团公司的控制机制

一、煤矿集团管理控制中存在的主要问题从企业集团的形成过程看 ,有市场成长型、行政捏合型、混合推动型。从我国煤炭企业集团的实际情况看 ,行政捏合型是主要的。正是由于这种行政捏合 ,使煤炭企业集团内部控制弱化 ,缺乏整合的基础。集团核心企业与其它成员企业主要以产品或技术为联合纽带 ,成员之间集中于产品生产、技术转让、销售等环节上 ,在缺乏产权纽带的情况下 ,组建企业集团时 ,强调成员企业的平等自愿原则而忽略必要的集中和整合 ,企业内部关系与结构就可能不稳定、不持久。有些集团的组建是由于中小企业为获取集团的某些优惠 ,减…     

企业集团融资方式分析与建议

<正>企业集团作为现代企业组织高级形式,以产权作为纽带,以具有强大资本控制力的母公司为核心,外围形成若干个在技术、贸易、管理上密切联系的子企业。企业集团作为最为活跃市场主体之一,在促进经济发展、科技进步、创造就业方面发挥着显著作用。本文就企业集团融资方式展开全面梳理分析,并结合企业集团发展阶段提出有效性建议。一、企业集团融资方式概述集团企业融资方式从资金来源分为内源融资与外源融资。融资方式选择目的是实现企业     

企业集团发展过程中的问题及对策

十五大明确提出 :“要发展跨地区、跨行业、跨所有制和跨国经营的大型企业集团”以来 ,企业集团得到了较快的发展。由于企业集团是国家实行改革开放后出现的一个新生事物 ,大多数企业集团在发展中依然存在很多问题。一、主要问题( 1)出资人不到位。多数企业集团内部 ,名为公司 ,但出资人不到位 ,原工厂制的领导体制也没有改变 ,不能适应集团的发展要求 ,仍以行政方式指挥和管理成员企业的生产经营活动 ,使得以资本为主要连结纽带的母子公司体制形成较困难。( 2 )组建的主体不规范。如有的企业集团是政府主管部门“翻牌”而成 ;有的企业集团…     

重视企业的基础管理

企业管理是一个综合的系统工程,基础管理工作应为系统工作之基础,企业管理之本。当前,国有企业正处于改革的关键时刻,一些企业由于忙于转机建制,忽视了企业内部基础管理工作,基础管理薄弱问题十分突出,有的已因此而造成严重后果。据国家有关资料统计,在我国大部分亏损企业中,除了政企不分、产权不明等原因外,基础管理工作薄弱已成为影响企业发展和生存的最主要问题。这表现在,企业管理者对基础管理工作重视不够,企业基本规章制度不全或陈旧过时;职工业务水平低;成本管理无核算;材料物资管理混乱;内部各种牵制制度松散;财务…     

积极推进企业集团公司制改造

在国家经济体制改革和企业组织结构调整政策的推动下，经过10多年的努力，我国企业集团有了长足的发展。据有关调查，到1992年底，全国企业集团已经有2600多家，其中1600多个企业集团的组织管理机构和内部运行机制得到相应调整。但是，客观地讲，除少数列入国家现代企业制度试点的全国性和区域性企业集团外，多数企业集团还处于初创阶段，发展的总体水平不高。第一，从体制上看，不少企业集团“三不变”的模式至今没有完全突破，“财务划转”、“计划单列”、“授权管理”等工作步履艰难。第二，从联系纽带上看，绝大多数企业集团的组合，并…