以行风监督为抓手提升服务管控质量

<正>随着国网公司对纪检监察部门主业主责的不断规范,进一步明确了纪检监察部门在行风监督和问题线索管理中的工作职责。但在具体工作中,基层县供电公司在优质服务和行风建设中依然面临着严峻的挑战。主要表现在:巡视巡查自查自纠依然能够发现优质服务问题;明察暗访手段单一成效不明显;优质服务管理体系尚不完善;台区经理技术水平需要整体提升;供电可靠率及电压质量仍需提高。     

以集团战略推进中国市场

可乐丽以公司本部和集团所属公司从事产品销售的可乐丽国际贸易（上海）有限公司,以及向在中国的10家事业公司提供事业援助和行政管理服务的管理性公司——可乐丽管理（上海）有限公司为基础,向中国市场和用户提供各种产品系列。     

以“零投诉”为抓手 提升农网施工管控

<正>优质服务是电力企业的生命线,国网江西玉山县供电分公司将"零投诉"作为电网建设基本要求,对电网建设类施工优质服务投诉进行重点管控,从工程前期设计阶段、施工过程相关组织保障、制度建设、优质服务保障金、优化施工方案等对电网建设全过程进行细节管控,通过属地化支持,有效提升了农网文明施工、优质施工的质量。国家实施新一轮农村电网改造升级工程(简称"农网工程")是加强供给侧结构性改革、补齐农村基础设施短板,实现城乡公共资源一体化的重要内容,也是打赢脱贫攻坚战的重要基础。国网江西玉山县供电分公司(简称:玉山分公司)深入剖析以往农网工程施工中出现的优质服务类     

以节能降耗为抓手

增强节能降耗的紧迫性。一是加强对低碳经济的组织领导,在一把手负总责的前提下,明确谁生产,谁负责谁管生产,谁负责,并组织动     

涪陵气田以"三结合"为抓手提升风险管控能力

"停,请停一下!"1月15日,在江汉油田涪陵页岩气田复兴区块试采站拉油罐区,一名原油承包商驾车准备进入罐区拉油,现场安全管理人员阻拦了他,"根据最新修订的《凝析油管理制度》,为了消除静电,防止火灾隐患,你和车辆应该在指定区域静置15分钟后进入罐区."     

以人才队伍建设为抓手

培养经营队伍适应市场.改善经营环境,将各子公司合并,界定集团公司与东霖建设公司的经营范围,提升企业品牌,实现经营成绩的突破.充实经营力量,加大经营力度,培养一支德才兼备的经营队伍.充分调动经营人员的积极性,明确责权利,以提高公司的整体素质及知名度、美誉度,实现全员经营模式;充分发挥企业每一名员工的积极性,以增强公司在市场竞争中的整体实力.强化职工"每个新的施工项目都是新起点"的经营意识.     

从解放战争的胜利思考集团战略管控

解放战争的胜利给了我们很多思考,对于如何管理好一个企业有着深刻启发。驾驭战争如此,管理企业亦然。为何而"战"需要集团的战略指引抗日战争刚结束时,国民党占据要塞,共产党偏居一隅。各方面对比来看,没有人认为共产党会胜利,但结果却是共产党3年内解放了全中国。蒋介石在大势将去时的一次军事检讨会上说:"我们大多数高级将领没有追求和目标,精神堕落、生活腐化、革命信心根本动摇……"相反,毛泽东领导的     

以“三重”为抓手推进班组精神文明建设

辽河油田电力集团公司供暖公司在践行＂有线供热供电,无限服务油田＂理念中,按照电力集团公司精神文明建设总体方案要求,结合基层班组和职工队伍实际,以＂三重＂为抓手,以＂外树形象、内育职工＂为目的,扎实推进班组精神文明建设。     

以“七项活动”为抓手 推进班组标准化建设

徐州供电公司为提高班组科学管理水平,打造高素质员工队伍,提出以全面推进班组标准化建设为重点,在推进形式上不断创新,在推进载体上突出特色;以"七项活动"为抓手,大力推进班组标准化建设。一、全面推行班组5S管理活动秉持"人造环境,环境育人"的原则,以班组5S管理为抓手,促进员工标准化管理素养的提高。一是加强5S管理知识宣贯,通过举办各层次5S管理培训班、开展5S管理知识网上答题竞赛、组织人员赴系统内外5S管理先进单位学习等形式,使班组能够系统掌握5S管理的理念、意义和方法;二是编写《班组5S管理推行手册》,介绍基础知识、制定推行方案、规范定置管理和可视化管理、明确推行标准,为班组5S管理的推行提供了规     

以财务决算管理为抓手 推进会计技术和会计信息的转型

2003年国务院国资委成立,作为中央企业出资人代表,将中央企业财务决算管理作为推进出资人管理的重要抓手,以提高企业会计信息质量和推进企业管理并举为目标,建立起出资人财务决算管理工作体系,与之前的会计决算报表工作,不论其广度还是深度,均已不可同日而语.随着中央企业财务决算管理职能的迅速拓展,财务决算也发挥着越来越重要的作用,不仅仅是综合反映企业年度财务收支状况和经营成果,而且已成为企业改善经营、强化管理的重要手段.     

以劳务实名制管理为抓手

如何选好劳务、管好劳务、用好劳务？通过对近几年劳务管理工作的总结和从劳务纠纷中吸取的教训,我们认识到实名制是劳务管理的核心和重要举措。     

以综合标杆为抓手，优化创建一流企业管控体系的实践探讨

正以"建成具有全球竞争力的世界一流企业"战略目标为引领,南方电网公司2017年构建统一的综合标杆一流评价模型、指标体系和评价标准,以经营实力、财务绩效、运营管理、发展支持四个维度明确了综合标杆创一流指标,包括资产总额、营业收入、总资产周转率、营业收入增长率、百万工时工伤意外率、客户平均停电时间、综合电压合格率、第三方客户满意度、综合线损率、     

集团管控四重奏

仁达方略的《集团管控》巳出版第一、二两个版本了，书中有关集团管控一整套理论体系提出来之后，集团管控咨询好像突然得到了理论的外衣，一下子获得了巨大的征服力，它们在为仁达方略赢得很高的声誉之外，也使无数的咨询专家们因此获得了不错的饭碗。自《集团管控》第一版于2005年面市以来，越来越多的机构和个人介入集团管控研究，他们的观点给予了我们补充和丰富，     

以对标为抓手 体系化推进降本增效的管理创新与实践

近年来钢铁行业产能严重过剩,竞争日趋白热化,原燃料价格居高不下,钢材市场波动起伏,安全环保形势严峻。对此,韶钢在"对标挖潜,追求行业领先"的基础上,开展"精准对标"工作,将生产经营指标体系中与成本效益联系最密切、对生产影响最大的指标作为重点关注指标,持续不断推进管理变革、效率提升、成本改善、产品结构优化工作,提升公司持续盈利能力,促进体系化降低成本,推动企业快速发展,提升司的核心竞争力。     

以低成本战略为导向推进进口备件国产化

中国铁路通信信号股份有限公司进口设备的现状及实际运行情况,阐述了进口备件国产化必然性,介绍了备件国产化途径与实践以及在国产化过程中应注意的问题,如何在确保国产化效果的同时,降低采购成本,提高经济效益。     

构建以“权责”为主线的一体化集团治理管控体系

<正>南方电网产业投资集团有限责任公司以“权责”为主线构建管控模型,建立基于管控模式的权责体系,沿着“明确功能定位-梳理管控模式-配套授权清单”的治理行权路径,重点从明确集团定位与核心功能、基于量化模型匹配管控模式、建立分层分类管控权责体系三个方面构建集团治理管控体系。党的二十大报告指出,要深化国资国企改革,加快国有经济布局优化和结构调整,推动国有资本和国有企业做强做优做大,提升企业核心竞争力。国有企业是中国特色社会主义重要的物质基础和政治基础,必须牢记“国之大者”,应当全面履行社会责任、经济责任、政治责任三大重要责任。     

以信息化为抓手提升预算管理水平

<正>国网山东电力胶州市供电公司借助信息化管理平台,科学安排新增投资,完善审批手续,持续提高工程项目建设进度与质量,促进各类项目投入资金依法合规使用,进一步提升企业预算管理水平。项目管理是预算管理的重点,也是提升效益的基础。但由于部分供电企业缺乏对项目全过程精细化管控手段和方法,导致投资项目多、计划难下达、预算难落实、结算不准确等问题。因此,加强项目管理成为当务之急。国网山东省电力公司胶州市供电公司（以下简称“胶州供电公司”）在实际工作中,通过科学安排、严格审批手续等措施,并结合信息化管理平台,有效地对投资项目进行了优化,确保了项目建设的有序推进,促进了预算管理水平的提升,实现“项目储备把入口,预算编制细安排,预算执行盯过程,考核评价审结果”闭环管理。     

以“日出成本”为抓手

近年来,随着建筑市场竞争加剧、项目利润空间降低,中交一航局二公司烟台项目部一直下大气力抓精细化管理措施的落实,并在实践中创新载体,提升项目盈利能力.为了自身发展需要,2008年一航局开始推行"日出成本",烟台项目部被二公司列为第一批试点单位,本着"因地制宜、突出实效、多出成果,多出经验"的原则,项目部进行了积极的探索,以"日出成本"作为精细化管理工作的重要抓手,取得了一定成效.     

提升财务管控能力 推进公司发展战略实施

<正>2011年是"十二五"的起步之年,也是鞍钢集团矿业公司(以下简称公司)加速推进公司战略、向着"两步跨越"目标迈进的重要一年。综合分析当前形势,公司生产经营面临诸多压力和挑战。一是金融危机的深层次影响依然存在,特别是国内通货膨胀压力不断加大,上游产品持续涨价,导致公司生产成本不断增加。二是国内钢铁产能过剩,钢价持续低位运行,钢铁企业利润受到严重挤压。三是公司老矿山生产能     

怎样以"人才为王"为抓手

中铁电气化局南方公司面对当前难得的战略机遇期、黄金机遇期,和其它企业一样,最稀缺的仍然是有用的人力资源.一味地眼睛向外,把希望寄托在外部人力资源上面,依靠外部力量解决发展瓶颈制约问题,既不现实,也解决不了根本问题.