运用内控评价方法进行审计效果好

运用内控评价方法进行审计效果好山东省冶金工业总公司山东省冶金企业的内部控制系统评价工作，从１９９１年５月开始试点，１９９２年以后全面推广。在不到三年时间内，冶金系统共有２２个企业开展了６９个内控评价项目，提交６１份审计报告，２４份审计案例，提出审计建...     

浅谈施工企业财务管理集中化

近几年来,随着建筑业项目法管理的逐步完善,施工企业内部经营管理方式发生了根本的变化,以利润为中心的公司(企业)与以责任成本为中心的工程项目经理部的关系得到了确认.本文结合施工企业项目管理“利润中心上移,成本中心下移”的特点,就改革财务管理模式,完善会计核算办法等问题提出一些粗浅的看法.     

加强内部承包考核 提高成本管理效益

山东金岭铁矿(下称铁矿)是隶属山东省冶金工业总公司的采选联合独立矿山企业。近几年以来，企业认真分析了独立矿山昕面临的新情况、新问题，进一步解放思想．按照“以市场为导向、内部模拟市场、引入竞争机制、加大激励措施”的指导思想进行企业内部改革．取得了较好的经济效益。下面结合工作实际，谈谈铁矿加强内部承包考核管理的做法。     

全面推行项目法施工加快转换企业经营机制

施工企业如何适应社会主义市场经济体制的需要,建立与之相适应的内部经营机制,是施工企业深化改革的根本任务。1992年河南省第二建筑工程公司率先在新乡市建筑系统以项目法施工为突破口。逐步完善配套改革,已形成了以项目经理部为龙头,劳务作业队为依托,企业内部市场、业务系统为保证,经济承包责任制为纽带,一业为主,多业并举的经营管理模式。他们在推行项目法施工的1992年和1993年两年间完成的产值和实现的利税与1990年和1991年两年相比,分别增长     

浅谈施工项目管理

为了实现项目目标和企业的首期目标，施工企业面对日趋激烈的市场竞争，要以企业内部资源为依托，以项目经理责任制为手段，通过对施工项目的强化管理，促进生产要素的合理流动以及企业内部资源的优化组合，从而提高企业的整体素质，提高企业的竞争实力。     

围绕企业效益和个人贡献健全企业内部新型的分配制度

北京城建(集团)一公司,是1983年由原基建工程兵集体转业改编组建的资质一级、信誉一等的大型综合建筑施工企业。从1988年起学习和借鉴鲁布革工程管理经验,全面推行项目法施工及配套改革。在分配制度上,我们始终以实行“百含包干”后企业如何以利润为中心,放权后企业内部如何强化而不是弱化定额管理这两个主题为重点,坚持以包为本,以效益和贡献为尺度,对项目经理部、栋号(作     

将市场机制引入企业内部管理的实践

水电八局为国家大型水电施工一级企业,有职工18000多名,拥有各类施工设备6457台(套)。面对国家改革步伐不断加快,建筑市场竞争日趋激烈的严峻形势,面对历史原因遗留给企业的种种困难,向我们国有大中型企业提出了如何进入市场,适应市场的问题。 1987年以来,我们通过学习中外企业的项目管理先进经验,结合八局实际情况,确定了以推行项目法施工为突破口,转换企业内部经营机制。将市场经济的主要法则和运行方式引入企业内部,通过建立和完善企业内部模拟市场,按市场法则规范企业内部管理,努力实现     

岗位价值精细管理在煤炭企业中的应用

煤炭企业开展岗位价值精细管理，就是通过企业管理机制转换。将市场机制导入企业内部，遵循市场规则、比照市场体制机制，使运行机制达到市场化的运作要求，形成内部市场价值链，模拟市场运作。按照企业自身特点，建立以岗位价值实体为主体，以内部市场价格为基础，以所有核算项目为内容。以现场成本管理为基点，以岗位增值为目标的现代价值实体会计管理模式，实现岗位自主经营、自负盈亏。     

深化改革 强化管理 促进企业经营目标的实现

1992年我公司从深化企业改革入手,狠抓经营机制的转换,不断深化项目管理,推动了我公司“质量求信誉、管理求效益、改革求发展、服务求市场”企业方针目标的实施,在外部环境仍为困难的形势下,实现了企业经营目标。总结1992年工作,我们重点突出了以下三项工作。一、以项目法施工为重点,深化内部改革,转换企业经营机制。按照上级关于深化企业内部改革的部署,我公司紧紧抓住转换经营机制、增强企业活力这个     

浅谈ERP系统在石油企业物资管理中的意义

ERP系统作为一个管理信息平台,为油田企业的内部控制提供了强有力的技术手段和管理工具,实施ERP系统对于全面提升物资管理水平,实现企业精细化管理,强化内部控制具有重要意义。现以ERP在我单位实施为基础,通过对比实施ERP前后油田企业内部控制的变化,总结ERP系统在油田企业内部控制中所发挥的作用,指出ERP系统在企业管理中的重要性。     

要素耦合视角下煤炭企业社会责任履行路径研究

以21家上市煤炭企业为案例样本,运用模糊集定性比较分析(fsQCA)方法,探讨煤炭企业4方面影响因素(企业规模、企业风险、内部控制和财务绩效)的组态效应对企业社会责任的影响。研究表明:(1)企业风险与内部控制相伴随,企业需不断完善企业内部控制系统,提高企业内部控制质量,为煤炭企业履行社会责任营造良好的企业氛围。(2)大规模企业和财务优势明显的企业具有更高的社会责任实践水平。政府应该加强对中小企业及运营绩效非高企业的政策优惠及支持。     

项目法施工管理实践与体会

我公司是1987年开始推行项目法施工的。10年来,我们坚持以施工项目管理为突破口,不断深化企业内部配套改革,取得了较好的效果。施工产值、全员劳动生产率、实现利润逐年提高。1996年完成产值达到6.86亿元,实现利税3352万元,全员劳动生产率达85664元,累计新增固定资产3560万元,职工收入也逐年     

施工项目管理是施工企业现实的选择

一、搞好配套改革,引入市场机制,确保项目管理顺利推行 推行施工项目管理是一项系统工程,必然要求企业传统的管理体制进行脱胎换骨,以培育企业内部市场的形成. 1.精简和调整机构,建立适应施工项目管理需要的机构体系。逐步变直线职能式的组织机构形式为矩阵式管理形式,使管理体制从以行政组织为中心转到以项目管理为中心上来。按照机关精、层次少、项目强的原则,调整机关编制,将原有25个职级科、室(含党群系统),重组为16个处、室,机关人员由103人,精简为72人,精简幅度为30％,分流人员成立了8个独立核算、自负盈亏的经济实体,进一步理顺了管理性服务和资源性服务的关系。公司主要负责经营决策和宏观调控,使机关逐步向高层次、综合型管理的方向发展;分公司主要负责经营管理和服务;项目经理部具有相     

大商务管理的魅力

<正>大商务管理的基本理念是通过深度对接市场需求,发挥多方联动作用,以项目全过程综合动态创效活动,实现项目优揽、精管、细算、足收的目标,突出表现为“效益为先”“链条外延”“系统联动”。价值是企业的生命线，成本是企业的生存线，追求经营效益是企业的生存之本。建筑市场正处在增速放缓、模式转化的大调整大变革时期，低成本结算、高品质服务是市场客户的迫切需求，必将催生企业内部的成本管理变革。贯彻实施“大商务”管理，     

“三融合”促进科研与管理双提升

正这样的"加速度"成长得益于无锡地质所党委坚持十年之久的"以学科为导向、以部门为平台、以项目为纽带"的师带徒、传帮带制度。1项独立完成的项目成果获得国家技术发明二等奖,6项成果获省部级科技奖,9项科研成果被鉴定为国际(先进)领先水平……这是石油勘探开发研究院无锡石油地质所在2017年交出的成绩单。同时,该所代表中国石化牵头全国"十三五"油气资源评价工作,升级开发中国石化区块评价与优选系统,牵头12家油田企业做     

输电线路的数字化安全管理

近年来,山东省淄博供电公司建立了以八大数字化系统为基础,以输电线路的运行与管理安全性的定量评估为核心的数字化管理安全保障体系,大大提升了输电线路的安全状况以及企业的安全管理水平,获得山东电力集团公司2005年度管理创新成果一等奖及2006年中电联管理创新成果奖。     

工程项目法管理的几个重要问题

对于电建施工企业来说,如何加快企业改革步伐？改革的突破口在哪里？我们认为最主要、最直接有效的办法是逐步推行工程的项目法管理。所谓“项目法”施工,就是以工程项目为中心,以管理层和操作层两层分离以及建立企业内部模拟市场为主要特征的新的施工管理体制,它是施...     

输电线路的数字化安全管理

近年来，山东省淄博供电公司建立了以八大数字化系统为基础，以输电线路的运行与管理安全性的定量评估为核心的数字化管理安全保障体系，大大提升了输电线路的安全状况以及企业的安全管理水平，获得山东电力集团公司2005年度管理创新成果一等奖及2006年中电联管理创新成果奖。     

大数据技术在能源互联网企业数据管理中的应用

企业数据管理工作的主要内容是管理企业内部运营以及市场运营数据。传统的企业数据管理方法存在项目与任务管理效率低的问题,为此以能源互联网企业为例,提出了一种基于大数据技术的企业数据管理方法。结合能源互联网企业数据构成,对企业价值数据进行挖掘处理。参照柯克帕特里克层次评估模型划分人力资源管理项目,高效率输出企业数据集中管理项目。并以HTTY的统一格式将数据归类到企业内部数据库中,完成对能源互联网企业数据的高效率集成管理。通过对比实验验证所提方法具有更高的数据管理能力以及管理效率。     

强化项目施工管理促进经营机制转换

施工企业如何适应社会主义市场经济的需要,并建立与之相适应的内部经营机制,是施工企业深化改革的根本任务.本文就强化项目管理基础建设,完善项目管理运行机制谈一点看法.一、强化项目管理基础建设,提高项目管理水平项目经理部作为项目管理层是搞好工程项目管理的关键,为强化项目管理,项目经理部的工作应逐步制度化、规范化,并把竟争机制和激励机制列入项目部的工作.1. 强化项目经理责任制,优化项目部群体素质,主要从五个方面着手:(1)进一步明确和理顺项目经理与企业法人之间的关系.(2)择优选聘好项目经理.必须按照憧技术、会管理、善经营,并具有与其资质等级标准相应的基本条