企业并购后的文化建设研究

随着市场经济的发展,企业自身获得发展开始依靠于企业并购的方式,自20世纪90年代以来,国外兴起了一股企业并购的浪潮,而在这股浪潮中以美国企业为首。企业扩大生产规模、提高自身竞争力的方式主要集中在兼并与收购之上。经济全球化的趋势日益加强,企业并购的整体绩效却不温不火,在企业并购中应注重企业文化的整合,并购企业的文化建设是企业并购中的主要部分,需要引起企业的广泛关注。     

企业并购经营绩效探讨

并购是企业追求外部成长的主要策略之一,也是公司对其营业、资产、股权、负债进行合并、收购的经济行为。并购有价值极大化和非价值极大化之说,在实践中两者是并存的。对于并购绩效的探讨,即是对股权结构与公司控制、企业文化、整合及人力资源规划等方面的探讨。并购过程并不能为公司带来什么,并购后的整合才是创造并购价值的开始。因此,并购后的绩效取决于如何整合经营。     

中国企业海外产业并购的整合模式研究——基于联想收购IBMPC业务整合的案例分析

中国企业的海外产业并购日益增多,如何进行有效整合就成为关键。文章通过对产业并购整合的理论诠释与对联想收购IBM PC业务的案例分析,提出中国企业海外产业并购的整合框架,并指出整合的核心就是文化的融合、价值观的形成以及价值链的统一整合与管控。     

浅析中国企业跨国并购中的人力资源整合

本文通过分析我国企业跨国并购中人力资源整合的现状提出了人力资源整合的策略和方法。目前,中国企业跨国并购中人力资源整合还存在很多问题,诸如整合难度高,忽视文化整合的重要性,被并购企业人才流失现象严重等。因此,企业必须在并购前组织调查小组,对被并购企业的各个方面进行了解,包括被并购企业本国的法律法规和劳动雇佣制度,以及被并购企业的企业文化和当地工会的作用;在并购之后,应进行文化整合,形成新的文化,并及时和员工沟通,采取各种激励措施,建立激励制度,以消除员工的不安定因素,留住人才,提高工作效率。     

新国美的物流整合之路

入世以来，随着市场竞争日益激烈，企业之间的收购、兼并、重组之风愈演愈烈。并购企业的物流与供应链的整合难度极大，往往关乎并购的成败与效果，因而受到高度重视。     

我国企业跨国并购中的文化整合策略研究——以双汇并购史密斯菲尔德为例

<正>一引言著名的"七七定律":在跨国并购中,70%的并购没有实现期望的商业价值,而其中70%失败于并购后的文化整合,文化差异越大,失败的可能性越高。作为企业跨国并购中最为重要的整合要素之一,文化整合是对克服种种障碍成功完成跨国收购的企业的又一大考验。跨国并购中,一般并购双方都是企业文化比较强势的企业,其企业文化经过多年的积累和沉淀形成了独属于企业所有成员的核心价值观,要改变跨国并购双方固有的企业文化本身就很困难,再加以整合可以说是难上加难,作为并购方的我国企业需要探索一条成功的跨国并购文化整合之路。     

企业并购后的财务整合问题分析

随着我国社会主义市场经济的迅猛发展,企业之间的商业竞争日趋激烈,为了取得规模化经营的效益,企业之间的收购和兼并活动越来越频繁。财务整合是企业并购活动的核心内容,直接关乎企业并购活动的成败。本文阐述了企业并购后实施财务整合的重要意义,分析了当前企业在财务整合过程中存在的一系列问题,并在此基础上提出了提升财务整合有效性的具体策略。     

企业并购后文化冲突的管理策略

全球并购整合业务合伙人Jack.Prouty先生在总结当今并购的"70/70现象"时指出,当今世界上70%的并购后企业未能实现期望的商业价值,70%失败源于并购后的整合过程。企业并购后整合难,但最难的莫过于企业文化的整合。许多企业在并购前一般只重视战略和财务因素,忽略两家企业并购后文化的兼容性     

企业并购后的整合问题

当前,随着我国企业改革改制工作的不断深入,企业间的并购（包括收购、兼并、联合、参股重组等）活动日渐增多。但是,许多企业并购后,由于对整合和融合工作重视不够,结果使企业并购效应并没有显现出来。事实证明,企业并购后整合工作做得好,就能使强势企业更强,弱势企业趋强,产生“1＋1〉2”的效果;反之,则事与愿违,甚至导致企业并购工作流产。因此,企业并购之后的整合问题十分重要,必须引起并购方的高度重视。笔者认为,企业并购后的整合问题,主要包括心理融合、资源整合、文化整合、机制整合和管理整合等内容。     

浅谈中国企业跨国并购整合问题——以吉利收购沃尔沃为例

近年来,随着国际经济形势的发展,我国企业跨国并购成为中国经济领域中的亮点。然而其中,超过半数的跨国并购因忽略并购整合或执行失误而陷入困境。本文以吉利收购沃尔沃为例,对我国企业跨国并购后的整合进行了分析,以期为相关企业带来启示。     

企业整合成本及其并购模式研究

整合是指调整公司的组成要素使其融为一体的过程。并购整合主要指将两个或多个企业组为一体由共同所有者拥有的具有理论和实践意义的一门艺术。这里的并购指通过整合计划实现收购或兼并,整合计划包括对企业存量资源的整合。这里讨论的是战略并购,即主并购企业与被购企业之间能发生协同效应而创造价值,通过战略整合实现价值增值。企业并购有横向并购、纵向并购和混合并购。并购模式不同,并购后整合的深度与广度也不相同,由此     

成功并购的关键—整合

并购成功与否不仅仅依靠被收购企业创造价值的能力,而在更大程度上依靠并购后的整合,尤其是人员整合与文化整合。     

全球型企业如何应对文化挑战

统计显示,近年来中国本土投资者的海外收购活动持续活跃,并购交易数额屡创历史新高。但有关专家指出,在这些海外收购活动中,成功率其实并不高。著名的"七七定律"指出,70%的并购没有实现期望的商业价值,而其中70%失败于并购后的文化整合。全球型企业如何应对文化挑战?企业要融入世界市场,如何在做好战略、组织、资产、业务及人员整合的同时,采取有效措施防止和克服文化差异对企业发展带来的风险与不利影响?如何引导和建立全球型本土化企业文化?本期专题将就此展开讨论。     

企业并购存在问题及完善对策

并购可形成规模经济，增强企业竞争力。但并购是一把双刃剑，如处理不好，也会给企业带来灾难。并购成功包括交易收购成功和并购后整合成功两阶段，交易成功是整合成功的前提和基础。基于此，本文从第一阶段着手，在分析当前并购交易中存在的问题及其原因的基础上，提出一些解决措施，以期对整合及并购的全面成功有借鉴意义。     

基于战略的企业并购文化整合

在企业并购过程中，不仅伴随着组织资产、企业业务、人力资源的重新组合；还伴随着企业间文化的重组即文化整合。根据世界著名商业论坛机构Conference Board对财富500企业中147位CEO和负责并购的副总的调查，90％的被调查者认为：实现企业并购后的成功，文化因素至少和财务因素一样重要。不同企业文化的整合作为并购整合阶段中的一个重要环节，是关系到并购最终成败的关键因素之一，所以不仅应该关注企业并购中的企业文化整合问题，更应该从战略的角度来认识和解决这一问题。     

企业并购中的文化风险与整合

在全球范围内,并购已经成为企业扩大规模、增强实力、提高效率的重要手段。但是,大部分企业并购后未能实现期望价值。全球并购整合业务合伙人、Jack Prouty先生在总结当今并购的70/70现象时指出:当今世界上70%的并购后企业未能实现期望的商业价值,70%失败源于并购后的整合过程。企业并购后整合难,但最难的莫过于企业文化的整合。许多企业在并购前一般只重视战略和财务因素,忽略两家企业并购后文化的兼容性。根据总部位于纽约、成立于1916年的世界著名商业论坛机构Confference Board, 最近对财富500企业中147位CEO和负责并购的副总的调查,90%的调查者认为:实现企业并购后的成功,文化因素至少和财务因素一样重要。企业并购后的文化整合成了企业人力资源部门的新职责, 也是对专业人力资源人才知识和能力的新要求。并购后企业能否化解文化冲突,有效整合文化是决定并购企业未来发展的一个重要因素。     

中国企业跨国并购中的劳资关系问题——上汽双龙公司在韩工厂罢工风波引发的思考

中国企业跨国并购的规模和范围迅速扩大,在跨国并购后的业务整合中如何协调与被并购企业的劳资关系成为制约并购成功的重要因素。本文以中国上汽集团在收购韩国双龙汽车公司后遭遇激烈劳资冲突为案例,分析了跨国并购企业劳资关系问题的复杂成因和现实表现,为越来越多实施"走出去"战略的我国企业有效应对跨国并购中的劳资关系问题提供启示。     

浅谈企业并购财务整合应该注意的问题

企业并购高峰期的到来,使企业并购后财务整合研究成为迫切要求.本人结合自己在长丰集团联合新华联并购中银扬子财务整合的一点经验,本文从明确企业并购的战略目标i并购后的财务管理采取整体性和实用性,财务整合过程中要注意文化的融合;规范并购企业的法人治理结构:对并购方案进行成本一效益分析;高度重视并购后的财务资源整合工作;充分借助中介机构的力置等七个方面对企业并购后财务整合应该注意的问题进行了探讨.     

论我国种业企业并购团队建设及管理

当前世界种业正在不断的并购重组,向规模化、集团化、国际化方向发展,但我国种业企业规模小、数目多、产业集中程度低,种子盈利能力低,企业研发能力低等问题突出,种业企业并购团队极易出现前期团队结构失衡、中期文化融合困难、后期团队整合难度大等问题,并购团队的平台建设、文化融合和整合能力将成为种业企业并购团队建设及管理的重中之重。     

中联重科并购CIFA:一次成功的战略性并购

2010年和2011年中国的工程机械行业发生了多起对海外企业的收购,目标是发达国家的同行业企业。中国企业希望通过并购这些拥有先进技术和高效管理的海外企业,达到获取国外先进技术、规避贸易壁垒等种种目的。中国企业2000年以后才开始探索海外并购,在并购目标的选择、并购过程的实施以及并购后的整合方面缺乏经验。本文分析了中联重科并购CIFA的动因和并购后的绩效,为企业海外并购从发展战略角度出发寻找合适的并购目标、实现协同效应提供参考。