创新经营思路 再谱新的篇章—— 天长支行经营利润实现历史性突破

2007年,天长支行坚持以效益为目的,以服务为抓手,内抓管理,外拓市场,各项业务得到了长足发展,特别是经营利润实现了历史性突破。年末,该行共实现经营利润4377万元,同比多增1884万元,完成年初计划的121．1％,在滁州分行排名第一。     

太和支行上半年经营效益迈上新台阶

今年上半年,太和支行实现各项经营利润3009万元,同比增长160万元,人均创利19万元。     

天长支行中间业务收入实现稳步增长

今年以来,天长支行积极调整工作思路,将大力发展中间业务作为一项重要工作来抓,通过采取一系列行之有效的方法和手段,中间业务收入实现稳步增长。截至6月底,该行实现中间业务收入409万元,较去年同期净增180万元,完成阶段任务的110%,占该行上半年经营利润比重的13.8%,在滁州分行多点行中排名第一。     

加快有效发展 推动经营转型——马鞍山分行经营利润再创新高

2007年,马鞍山分行在认真抓好股改前的各项准备工作的同时,加快有效发展,推动经营转型,经过全行员工的不懈努力,最终取得了各项业务大发展。至2007年12月末,实现经营利润1．59亿元,比去年增加6772万元,完成省分行计划的112．5％;各项存款余额达成41．6亿元,比年初增加6．63亿元,完成省分行计划的106％;各项贷款余额达成45．55亿元,比年初增加2．45亿元。清收不良贷款本金8180万元,完成省分行计划的786．5％,清收利息1216万元,完成计划的116．9％;实现中间业务收入1924万元,比去年同期增加932万元,完成省分行计划的124．8％。银行卡、电子银行、代理保险、代理开放式基金等中间业务主要业务指标均全部超额完成省分行下达的计划,其中,第三方存管开户数11976户,完成省分行下达任务271．5％。第三方存管开户计划完成率、贷记卡发卡计划完成率在全省排名均列第一,代理保险业务还分别荣获省分行颁发的与泰康人寿马鞍山支公司“最佳合作奖”、与华安财产保险公司“目标达成奖”。     

天长市农行经营利润再创历史新高

2006年，天长市农行在上级行党委的正确领导和大力支持下，紧紧围绕着省分行提出的“加快发展三年翻番”战略目标，在内抓服务、外拓市场、防范金融风险的同时，将追求利润最大化作为自身经营的最终目的，经过二年来全行干部员工密切协作和共同努力，经营利润再创历史新高。截止2006年底，该行经营利润实现2476万元，较上年多增761万元，增幅达44．4％，全行人均创利16．2万元。超额完成了当年制定的利润计划。[第一段]     

满腔热忱 忘我奉献——记天长支行党委书记、行长姜英杰

身为天长市农行的党委书记、行长，姜英杰同志给人留下的第一印象是机敏、干练，同时透着女性的亲切。熟悉她的人说她有点像男同志，做事果断，从不拖泥带水，工作效率很高，只要她认定的事，从来没有办不成功的。正是因为有着鲜明的个性和执着的精神，在她的领导下，天长市农行这几年取得了很大的发展，从当初的亏损大户一举成为盈利大户，2003至2005年经营利润都在2000万元以上，2006年更是达到一个新的高峰：实现经营利润2470万元。硕果累累的天长市农行，也赢来了荣誉，多次受到农总行和省分行的表彰和嘉奖。     

农行港南支行剥离不良贷款后的信贷经营出路

农行贵港分行港南支行在2000年向资产管理公司剥离不良贷款后，一方面改善了信贷结构，减轻了学生的历史包袱，使该行的经营轻装上阵；另一方面却使该行信贷业务量进一步缩小。不良贷款剥离后，港南支行信贷经营出路在哪里，是值得我们去探讨的一个问题。     

天长支行：中间业务成“亮点”

2007年,天长支行积极调整工作思路,大力发展中间业务,采取一系列行之有效的方法,中间业务快速发展,成为该行业务经营中的一个“亮点”。截止年末,该行中间业务收入达625万元,较去年同期净增205万元,完成年度计划的102％。中间业务收入占比14．3％,在滁州分行多点行中排名第一。     

农行上半年经营绩效再创新高

2006年上半年，农行全面落实科学发展观，认真贯彻国家宏观调控政策，积极优化资产结构，加快业务经营战略转型，各项业务继续保持良好发展态势，资产质量不断向好，经营绩效创历史新高。     

农行白云支行实现拨备前利润一亿多元

截至2011年12月31日,农行白云支行实现拨备前利润11000多万元,超额完成全年利润目标。     

和县支行：2007年业务经营发展又好又快

2007年,和县支行在上级行的正确领导下,强抓机遇,乘势而上,业务经营出现又好又快发展。全年经营利润达成2401万元,同比增长1268万元,实现翻番,创历史最好记录。     

天长支行存款实现快速增长

自开展“春天行动”活动以来,天长支行大力开展资金组织工作,通过一系列行之有效的举措,促进了各项存款的快速增长。到活动结束,该行各项存款达到164173万元,较年初净增16500万元,完成计划的147％,超额完成存款任务。     

扁平化管理中支行的经营职能

按照国有商业银行“总行——分行——支行”的机构层级模式目标,将现有的分理处翻牌升格为支行,以提升分支机构的经营功能,这是农业银行扁平化管理的内在要求,也是增强综合竞争力的必然选择。那么,翻牌升格后支行的经营职能如何界定,经营功能如何提升。我认为,要在对支行面对的市场环境和竞争对手进行全面理性分析的基础上,按照市场需求的原则确定支行的经营职能。这样才能提高市场竞争力,加速业务发展,达到翻牌升格之目的。支行的市场定位支行地处城区或较大集镇,是农业银行最基层、最直接、最完全的经营单位。支行的客户对象主要是个人客…     

关于单元式支行经营与发展的调查报告

2001年年初营业部按照减少管理层次、虚拟营业网点、资源配置与市场层幅相对应的构想,按单元式支行模式恢复组建了中兴支行。从一定意义上说,中兴支行是营业部在经营模式、管理机制改革上的一块"试验田"。那么,组建一年多以来,该行经营管理的现状如何、存在的困难问题如何、长远发展的定位如何,带着这些问题,我们进行了系统的调查与分析。一、选择中兴支行作为单元式支行试点的背景分析(一)是对集约化经营、扁平化管理模式的一次尝试。客观审视各支行内部     

安庆城郊支行：管理升级 利润翻番

2007年,安庆分行城郊支行一手抓管理,一手抓经营,两项均取得可喜成果。在内控评价中该行被评为一类行,在安庆市13个县级支行中得分最高,位列全省农行前十位。与此同时,该行利润大幅上升,帐面利润达到2361万元,比去年同期增加1281万元,实现了利润翻番。     

打造积极向上的员工团队 实现业务经营快速发展——芜湖市出口加工区支行经营发展之路

回顾芜湖市出口加工区支行成立三年多来的经营发展之路，该行客户从无到有，实力由弱到强，与他们努力打造了一支管理严格、素质优良、积极向上的学习型团队是分不开的。三年来，该行紧密围绕上级行发展规划和工作部署，依靠团队的整体力量，把“有效发展”作为工作的主线，狠抓各项措施的落实，取得了令人满意的经营业绩。截止2006年末，该行各项存款、贷款分别较上年增加了4331万元和10729万元，实现经营利润1226万元；存款、贷款总量分别由2003年末的857万元、1300万元增加到18081万元和13829万元，经营利润与2003年相比也翻了近6番，三年累计实现经营利润2947万元，2004—2005年连续两年名列全省农行系统单点支行人均创利前十名。在经济效益得到显著提高的同时，该行精神文明建设也获得了大丰收，2004、2005年先后被省分行和总行授予“青年文明号”称号。     

困境中启航——中国工商银行绵竹支行灾后业绩再创新高

2009年4月10日，中国金融家杂志社记者来到中国工商银行绵竹支行。旧地重访，记者再次见到了绵竹支行的两位行领导：行长梁高，就是他置老母和孩子于不顾，从地震发生到大部分员工撤离到德阳，从震后被迫停止营业到“帐篷银行”临时恢复营业，都始终如一地坚守在临时抗震自救指挥中心，未曾离开值守的岗位一天。副行长江勇，自始至终战斗在最危险的抗震第一线，抢运钞箱、ATM钞款、营业网点重要凭证，在抢救网点资金时，手臂被破碎的防弹玻璃大面积割伤，仍然轻伤不下火线……