并购企业的薪酬整合

近年来我国企业并购无论从规模还是从速度方面都有了很大的发展.并购的成败取决于若干因素,但薪酬整合是一个不可忽视的重要环节.企业的薪酬原有机制各有所异,背后则是不同的薪酬文化,面对这些差异,并购企业如何使双方的薪酬体系顺利接轨?     

并购背景下的集团公司薪酬体系整合探索

对被并购公司薪酬体系的高效整合,已经成为直接影响并购目的达成的关键。本文围绕并购后的薪酬整合难点进行了相关研究,结合相关理论对B集团的案例进行了分析,剖析了如何通过工资总额管理、企业文化引导和分步到位的过渡期管理等举措,创造性的搭建起一套既能适应中短期需求又富有弹性和透明度的薪酬体系。     

企业横向并购后的内部供应链整合

横向并购已经成为企业快速扩张的一种有效手段，而内部供应链的整合将会决定横向并购行为的成败。横向并购后的企业为避免原有的两条供应链各自为战，并且为整合外部供应链打下基础，必须进行内部供应链的整合。通过运用业务流程再造、采用先进的预测方法、采用供应商管理库存以及延迟产品差异化等策略可以实现提高内部供应链效率和响应速度，提升供应链柔性的内部供应链整合目的。     

并购整合中的薪酬考量

并购往往是轰轰烈烈的,但并购后的整合却总是悄无声息。并购只是企业发展的序曲,整合才是主调。并购高失败率的原因是忽视整合和不当整合。在整合之中起关键作用的因素很多,其中人力资源整合是其一,而在人力资源整合中,薪酬因素又是关键。     

并购整合中的薪酬考量

并购往往是轰轰烈烈的,但并购后的整合却总是悄无声息。并购只是企业发展的序曲,整合才是主调。并购高失败率的原因是忽视整合和不当整合。在整合之中起关键作用的因素很多,其中人力资源整合是其一,而在人力资源整合中,薪酬因素又是关键。     

并购企业的薪酬策略

并购，是指在现代企业制度下，一家企业通过获取其他企业部分或全部产权，从而实现企业间资产重组的一种手段和形式。伴随着我国市场经济的日益国际化，并购作为现代企业扩张的重要手段。使用的频率越来越高。从非人力资源资产的角度看，并购活动实现了资源的重新配置，从而使合并后的企业释放出更高的效率，实现企业的跨越式发展。但是，从人力资源资产的角度而言，这部分特殊的同时又是最重要的资源的重构是企业最难操作的。     

企业横向并购下的供应链流程整合过程分析模型

纵观国内外关于企业横向并购和供应链整合的研究,大量研究的视角都集中在企业并购动机,并购行为在企业间的相互影响,企业供应链的综合效果整合,但针对并购后供应链流程整合还没做系统的研究。本文首先对横向并购下企业供应链流程进行分析、识别和评估,找出供应链的关键与核心流程,进而得出供应链流程整合过程的原则、供应商选择标准和供应商选择步骤,结合供应链流程整合方法,建立了供应链流程整合分析模型。     

企业并购整合中的员工沟通刍议

整合目标的实现在很大程度上依赖于与企业员工的有效沟通,很多并购失败的案例表明:缺乏有效的沟通,会使大量的整合工作功亏一篑。一个优秀的与员工沟通的策划,涉及到业务整合、人事整合、核心能力、信息发布、员工新心理契约和企业文化运动等方面。因此,必须通过各种措施促使员工适应企业发展,贡献自己的才华。一、因势用人2002年,惠普和康柏的合并案,在并购整合中的人事整合方面提供了“因势用人”的宝贵经验。据中国惠普副总裁、人力资源总监孙逢举在北京大学的一个论坛上透露:由于两家公司结构比较相似,合并后很多部门都面临着二选一或三…     

企业整合成本及其并购模式研究

整合是指调整公司的组成要素使其融为一体的过程。并购整合主要指将两个或多个企业组为一体由共同所有者拥有的具有理论和实践意义的一门艺术。这里的并购指通过整合计划实现收购或兼并,整合计划包括对企业存量资源的整合。这里讨论的是战略并购,即主并购企业与被购企业之间能发生协同效应而创造价值,通过战略整合实现价值增值。企业并购有横向并购、纵向并购和混合并购。并购模式不同,并购后整合的深度与广度也不相同,由此     

浅谈企业并购中的财务整合问题

企业并购后财务整合就是并购企业通过对被并购企业的财务管理目标、组织体系,管理制度、企业资产及负债等进行整合,实现对并购后企业的筹资活动、经营活动、投资活动以及股利政策的集中管理、统一规划,以实现企业并购战略目标。企业并购之后,在财务方面必须实行一体化管理、规范化管理,被并购企业必须按并购方的财务制度运营。财务整合的目的在于将并购双方的资产、负债、管理制度和组织体系等与财务有所关联的资源整合为一,统一配置财务资源,以充足的准备去面对复杂多变的市场竞争环境。     

并购整合协同效应中产生的企业文化

要想实现协同效应需要对并购企业和目标企业的资源、管理和市场进行整合。本文通过整合把协同效应产生的文化冲突的消融与整合,提出了相应的整合措施的建议。     

企业并购中的人力资源整合策略

20世纪90年代以来,全球范围内掀起了一股企业并购的浪潮。目前,我国已成为亚洲的第三大并购市场,并购价值占GDP的比重达1.5%。但据美国《CFO》杂志对世界500强中的45家并购企业的调查结果显示,有75%的并购“是令人失望或完全失败的”,其主要原因是并购中“人”的整合失败。一般来说,企业并购要涉及三个阶段,即准备阶段、谈判阶段、整合阶段。并购中,许多企业比较注重财务结构与并购后的商机、获利能力、法律程序等,容易忽略一个极其重要的因素———人力资源。事实上,人力资源在整个并购过程中占有非常重要的地位,因为并购行为在目标企业…     

企业并购后的财务整合

企业发展壮大的途径一般有两条：一是靠企业内部资本的积累，实现渐进式的发展；二是通过企业并购，迅速扩展资本规模．实现跳跃式发展。从某种意义而言．并购容易整合难。在并购企业所实施的战略整合、组织与制度整合、人力资源与文化整合、财务整合等管理整合中．财务整合是企业并购行为最为核心的内容和重要环节。现就企业重组过程中并购企业的财务整合问题，谈几点看法。     

人世后,中国企业文化面对跨国并购整合中的策略

入世之后,中国本土企业跨国并购成为企业生存壮大的一种重要手段。在跨国并购交易中,跨国文化的差异更大,社会环境更加复杂,可能导致整合失败的因素更多,如何在跨国并购中避免文化冲突并实现最优整合是中国企业实施走出去战略面临的现实问题。因此,要对跨国并购过程中所面临的多元文化进行分析,选择适当的文化整合策略,保证跨国并购的成功进行。从并购的成功要素来看,并购后整合应该是一种快速的整合,因为在整合的过程中员工生产率降低,会直接影响企业的效益。因此,如何在最短的时间内实现文化的整合也就成了并购后整合的关键成功要素。     

企业并购中人力资源整合的重要性探讨

随着经济的不断迅猛发展,经济全球化的日益深入,企业并购这一浪潮席卷全球时,我国的企业并购数量也呈现逐年递增的状态。企业并购是企业发展到一定阶段或在某一时期,为了实现在短时间内以较低的成本获得较高的经济利益而进行的一种发展方式,通过并购实现资金、人员、市场等方面的有效配置,从而实现企业的更好发展。然而通过历年来的企业并购事件不难看出,企业并购并不是都是成功的,其失败的原因主要是企业在并购过程中忽视了有效的整合,尤其是人力资源方面的整合。然而,企业并购过程中人力资源的有效整合对于企业今后做大做强,提升自身品牌知名度,增强市场竞争力,扩大市场份顿发挥着重大作用。因此研究企业并购中人力资源整合问题对于促进企业今后的不断发展具有重要意义。     

横向并购背景下的品牌整合——以美的集团为案例

国内外专门针对横向并购背景下的品牌整合问题鲜有研究.在文献综述的基础上,本文以美的集团为研究对象,采用规范的案例研究方法对其品牌整合战略、影响战略决策的关键因素以及品牌整合绩效进行了深入分析.在案例研究的基础上,进一步提出了四种品牌整合战略类型,结合案例分析中得到的六个影响因素及两个调节变量,将品牌整合绩效作为结果变量...     

并购企业不同类型员工的薪酬策略

伴随着我国市场经济的日益深入,并购作为现代企业发展扩张的重要手段,使用的频率越来越高。从非人力资源资产的角度看,并购活动实现了资源的重新配置,从而使合并后的企业释放出更高的效率．实现企业的跨越式发展;但是从人力资源资产的角度而言．这部分特殊的同时又是最重要的资源的重构,是企业最难操作的。     

企业并购整合策略分析

在笔者看来,企业并购整合可分为宏观和微观两个层次。宏观层次主要包括战略整合、文化整合、能力整合等;微观层次以企业部门为划分依据分为两类整合,一是支持性部门的整合,包括人力资源整合（人力资源部）、技术整合（IT部门）、财务整合（财务部）等;二是基础性部门的整合,包括产品和品牌整合（生产部和研发部）、营销渠道整合（销售部）等。宏观层次的整合是嵌入在微观层次的整合中的,如战略整合是一种全局性的整合,