“东施效颦”做终端,败在形像神不像

<正> 案由:两经销商同样做法不同命N市场A、B两个经销商分别经销方便面中两个旗鼓相当的品牌。A经销商所经销的品牌2005年3月以前月销量一直难以突破7万元。厂家业务员经过市场调研后建议A经销商投入两辆摩托三轮车,配置两名直销员,直接操作部分终端。A经销商采纳了建议并于2005年4月上旬开始操作,当月方便面销售额增至10万元,5月份达到14万元,6月份突破20万元。此后每月均有不同程度的增长,终端铺市率达90%以上。     

把握你的经销商

<正> 如何恰当处理好厂商与经销商的关系,已成为考验厂家的营销新课题:为保证厂家的利益,对经销商干涉过多,经销商也许会拂袖而去;如果对经销商彻底放权,又很容易被其牵制,丧失对销售终端的控制。聪明的厂商应学会以下玩转经销商的策略,使两者达成互惠互利的共荣关系。别惯坏了经销商一个做得还不错的经销商时不时地向厂家提出这样或那样的要求,时常让营销员叫苦不迭。答应     

学会给厂家高层打“小报告”

<正> 一提起每月给厂家高层写报告,很多经销商老板难免会反问:厂家高层又不是我的上司,我报告什么?再说了,报告有什么好写的,市场还不就那点事?岂不知,"小"报告里有"大"文章。1.为什么要写报告对厂家而言,经销商作为厂家的客户、合作伙伴,厂家希望知道经销商的动向和市场操作情况,为下一步运作提供参考。对经销商而言,每月给厂家高层写报告,有利于整理自己的操作思路,发现新的市场机会;同时,     

营销管理“管”什么

<正>营销管理到底"管"什么呢?有人说是终端管理,一切营销管理都要围绕终端展开,没有终端销售就没有一切;很多人说,营销管理是管销售团队所谓管理的重心就是"管"人;也有人说是管理渠道商(经销商、代理商、二批商等),认为经销商是企业生存、发展的根本     

“玩转”经销商

如何恰当处理好厂商与经销商的关系，已成为考验厂家的营销新课题。为保证厂家的利益，对经销商干涉过多，经销商也许会拂袖而去；如果对经销商彻底放权，又很容易被其牵制，丧失对销售终端的控制。聪明的厂商应学会“玩转”经销商的策略，使两达成互惠互利的共荣关系。     

把二批商当经销商来管理

<正>一般厂家运作地级市场无非是两种方式:一是厂家设办事处.二是设经销商。如果不考虑由厂家自己或地级区域经销商直接操作的终端厂家产品的     

经销商的生存现状及出路

<正>全国乘用车联席会2011年7月终端价格优惠指数显示,本年度2月份以来销售终端的平均优惠价格持续增加,通过市场走访我们还发现,即使是SUV市场中持续的紧俏车型CR-V、汉兰达、途观等车型也出现了一定幅度的终端优惠。淡季当前,经销商库存压力大,日子更不好过了。这不禁令人联想到2010年9月的比亚迪经销商"退网门"事件,事件中经销商抱怨的核心词也是"库存"、"压库"。汽车经销商的库存问题是什么,其背后的根源又是什么?"压库"从字面上解读就是,车企要求经销商向其购入车辆,使"厂家库存"转化为"经销商库存"。向经销商进     

厂家要回归本位，终极顾客是经销商

长期以来，生产厂家都把消费者当成终极顾客，把经销商当成渠道，亦即中转站，结果将自己的营销战线越拉越长：从经销商到二批商／三批商，再到零售商，最后是消费者。从线上的广告策划、传播、沟通、广宣．到线下各种销售促进和激励，厂家也步入了越来越深的“营销陷阱”。以至出现了这样一种怪现象：不少厂家营销人队伍中．高层顾首顾不了尾．中层以费用换销量，中下层干脆做假，而经销商转而“用心”截留费用。这一切表面上看起来．是厂家的营销管理不够全面，事实上．厂家如果不认清自己的“终极顾客”，管理提升就会失去对象。     

华泰汽车1500万返利重奖绩优经销商

近日落幕的华泰汽车集团商务会议上公布了让所有经销商振奋的消息：今年上半年SUV总体销售上扬，华泰汽车销量同比增长168％，为鼓励经销商继续做好下半年销售工作，华泰汽车集团提前启动经销商返利政策，其首批奖励资金1500万元将全部发放给2007年上半年销售业绩较好的经销商。一些销售业绩较好的经销商获得的返利都在数百万元，而一些刚刚起步的经销商通过厂家返利也都很快收回了投入成本。     

三招避免满意度调查本末倒置

<正>满意度调查作为厂商管理的工具,应用于汽车行业中已经多年。对于厂家来说,通过这种标尺统一和体系公开的调查对经销商进行考核,以奖优罚劣的引导来推动整个经销商队伍的提升和进步,从而依靠渠道竞争力的增强实现更好的市场业绩。而对于经销商来说,面对厂家的检查结果,有则改之无则加勉,长此以往将逐渐进入良性循环。因此,倘若实施有效的满意度调查,能使厂家和经销商协同作用的能力发挥     

从“直供”到经销商模式

在渠道扁平化的浪潮中,很多企业都选择与终端做直供,随着市场竞争的加剧,操作成本的加大,管理难度的复杂化,越来越多的厂家开始认识到要回归渠道经营,将终端作业权重新下放给经销商。由原先的"厂家直供"转到由经销商代理,这种渠道经营模式的重大     

三种市场细划分成就饲料大品牌

<正> 任何企业,如果没有创新性的产品作为基石,没有可靠的质量保证,再怎样有好的营销策略,也只能是昙花一现,成就不了坚实的市场。铁骑力士不仅率先在饲料行业通过 ISO9001·2000版国际质量认证,严格按照食品的安全卫生标准执行生产。分管营销的副总李全先生所独创的"质量+感情"的营销模式,将产品与市场演绎得淋漓尽致,创造了年过10万吨的销售业绩。细分产品型市场铁骑力士饲料分以下几类:一是以     

区域经理智斗大牌经销商

强势经销商凭着自己的优势网络资源,有恃无恐,无视厂家销售政策、截留厂家促销品、冲货,更不把区域经理放在眼里。面对这样的经销商,区域经理怎么办?如果砍掉他,就可能丢掉市场,把机会让给竞争对手,影响自己的业绩;如果不砍掉他,价格体系又遭到破坏,市场会逐渐衰退。在这取舍两难的境地,区域经理如何应对大牌经销商?     

如何成为经销商的“心腹”?

<正> 经销商上联上游生产厂商,下接终端零售商和最终消费者,在整个商业流通环节中居于承上启下的重要位置。企业要想赢得市场,营销人员要想取得业绩,获得回报,很关键的一点就是获得经销商的支持和配合。     

提高满意度调查有效性的策略

<正>满意度调查作为厂商管理的工具,应用于汽车行业已经多年。对于厂家,通过这种体系公开、标尺统一的调查对经销商进行考核,以奖优罚劣的引导来推动整个经销商队伍能力的提升,从而增强竞争力,实现更好的市场业绩,形成不断进步的良性循环体系。因此,倘若实施有效,满意度调查能使厂家和经销商的协同作用发挥到最大化。可是,现实情况和理论设想并不一致,目前市场呈现的则是另外一番景象:不少经销商并不是用积极健康的思维看待满意度调查,而是一门心思去钻研针对厂家调查的各种防范和反     

第一桶金,掘自非主流产品

<正> 2000年4月,L市致远经贸有限公司(以下简称致远)在湖北省某地级市成立了。这家公司真是出身清贫——不到10万元的启动资金,仅70平方米的门店,员工加冯老板在内不过5人(冯老板的两个亲人,外加两个中专毕业生)。人们常说"大树底下好乘凉"。找一个大厂家当靠山,对致远这样的小公司来说非常重要。但是大厂家一则已经有大牌经销商与他们合作,帮助销售其主流产品:二则即使要找新经销商,也很讲究门当户对——反正自己有的是名气,不愁大经销商不主动"倒贴"过来。像致远这样的小经销商,大厂家怎么会放在眼里?致远公司的冯老板非常明白这个道理,一心想"傍"上大厂家的冯老板在数次被拒之门外后陷入苦闷中……     

经销商,参透和你合作的厂家

<正>厂家喜欢怎样的经销商?经销商又如何找到自己的"最爱",双方又怎么维持这段"情感"呢?"厂商之恋"的细节将给您启发。网络扁平.渠道下沉.精耕细作.营销资源的整合过程一开始.经销商便开始抱怨厂家把自己变成了纯粹的配送商或者服务商.厂家也对经销商的政策执行力度不够、市场的精细化程度不深以及网络密集度不合乎要求怀恨在心.双方都郁郁寡欢。可以说.只要厂商合作.这种矛盾在一定程度上是必     

换一种思路管理经销商

<正> 1995年,某家具公司请我给他们的客户做销售技巧培训。当时,我对厂家掏钱为其客户做培训的做法感到惊奇。仅仅过了10年时间,作为一个营销培训师,现在我50%以上的培训是受厂家委托,培训其经销商。这反映了企业经销商管理理念的变化。在不同的时代,企业管理经销商的理念是不同的:20世纪80年代,企业管理经销商的理念是"靠经销商销售"。在产品供不应求的年代,经销商购进货物后就能迅速地将产品销售出去。长虹把产品交     

淡季操盘市场 先“营”而后“销”

销售淡季,厂商之间,品牌与市场之间的关系非常微妙,经常会出现几种现象:经销商痛斥厂家兔死狗烹,厂家控诉经销商见利忘义、不念旧情;品牌似乎被遗忘,市场购买行为减少。在淡季中,企业难道真的可以"无为而治"么,营销的突破点究竟在哪儿?     

做一个赚钱的经销商

今天，我们的经销商在非常辛苦地做市场。但是大家满意不满意呢?经销商不满意，经销商感到自己辛辛苦苦干了一年没赚钱；厂家不满意，厂家觉得经销商跟不上厂家发展的步伐，经销商不能圆满执行厂家的营销策略，没有让厂家的产品在市场上做得更好。基于这种情况，经销商应该怎样做才能让自己满意、让厂家满意呢?