如何确定经理人员适宜的管理幅度

一个高效的组织管理体系对于企业而言是至关重要的，而构造组织管理体系过程中的一个重要任务，就是确定经理人员或主管人员的管理幅度。管理幅度，又称控制幅度，是指一个上级直接管理的下属人数，包含计划、组织、指挥的职能，它对组织中管理层次的多少有着直接的影响。管理层次可以衡量一个组织内部信息沟通时间的长短。另外，管理幅度的大小也将影响组织成员的态度和行为。而组织内部信息沟通时间的长短、组织成员的态度和行为最终都将影响到企业的经营管理效率。     

21世纪人力资源经理的职能转换与角色定位

未来的人力资源经理应逐渐从作业性、行政性事务中解放出来,更多地从事战略性人力资源管理工作。本文根据人力资源管理的战略决策、行政效率、员工的贡献和变化能力这四种产出,归纳了21世纪人力资源经理五个典型角色。     

21世纪人力资源经理的职能转换与角色定位

未来的人力资源经理应逐渐从作业性、行政性事务中解放出来,更多地从事战略性人力资源管理工作.本文根据人力资源管理的战略决策、行政效率、员工的贡献和变化能力这四种产出,归纳了2 1世纪人力资源经理五个典型角色.     

浅议我国经理人员持股激励机制

随着我国现代企业制度在企业中的逐步建立和完善 ,经理人员持股在我国上市公司中有所出现。文章首先分析经理人员持股的意义 ,再根据我国经理人员持股的现状指出我国经理人员持股激励机制应采取的措施。     

企业经理人员激励机制设计

本文基于企业董事会和经理人员之间的委托—代理关系,建立起一个激励模型,说明董事会在设计薪金政策时必须使经理人员与企业共担风险,才能够有效的减少因为经理人员工作中可能存在的消极因素造成的企业利益损失。     

国有企业高级经理人员的薪酬设计及模式选择

企业为了在市场竞争中取胜,对高级经理人员的薪酬设计应着眼于长期的投资式战略眼光,以保证最高管理层的稳定性,为此国企应实行基础年薪+风险收入的年薪制。从我国目前国有企业的实践看,准公务员型模式、一揽子型模式、非持股多元化模式比较成熟。但国有企业在应用这些模式时,要适合自身特点的年薪模式,避免因激励不足而缺乏对人才的竞争力。高级经理人员薪酬结构的合理化,既富有激励性和竞争性,又能为企业可持续发展提供人才保障。     

国有企业高级经理人员的薪酬设计及模式选择

为了使高级经理人员具有长期投资的战略眼光,保证最高管理层的稳定性,国有企业应实行基本薪酬＋风险收入的年薪制。从我国目前国有企业实践看,比较成熟的年薪模式有五种：准公务员型模式,一揽子型模式,非持股多元化模式,持股多元化模式和分配权型模式。企业在应用这些模式时,要具体情况具体分析,选择适合自身特点的年薪模式,而不能单纯界定某种模式的优劣。     

销售人员管理——新任销售经理的管理功夫

本土营销环境和现实决定了我们在销售人员管理中首先应该关注这样一些问题：如何降低员工的流失率?如何留住核心的销售人员?建立什么样的机制能够培养后备管理人才?怎样打遣一个相对稳定和高效的营销团队?相信这也是营销(区域)经理的关注点。频繁的招聘影响的不仅仅是管理者的效率，更涉及到营销目标的实现。另一方面，培训的重要性毋庸质疑，销售人员管理的一个重要内容就是培养员工的销售能力，最大限度的发挥销售人员的能动性、创造性。产品及公司知识、营销知识、营销技巧是公认的培训内容要素，这一点在现实中不会有什么争议，但销售培训是一项非常复杂的工作，也不是一件独立的事情，没有简单可度量的统一模板，所以营销(区域)经理更在以下问题上大伤脑筋：新员工怎样出成绩、怎样实现立竿见影的培训、如何化解员工的压力、销售培训为什么没效果等。     

美国商务部职能简介及比较

美国商务部设立于1903年，至今已逾百年。其职能在时代发展中不断演变和丰富，成为美国政府重要的经济部门。2003年初，为适应经济全球化和入世，中国商务部宣告成立。在国际经贸关系和市场经济秩序建设中，商务部门的作用开始凸现。本文简单介绍美国商务部的职能，并与中国商务部略做比较，以资参考借鉴。     

西方经理人员激励的效果分析——兼述几个国外的实证研究结果

通过对美国收入最高的总经理的薪酬构成情况的分析,阐述各种激励方式的优缺点以及若干国外学者对经理人员激励的一些最新实证研究成果。本文认为有效的激励来自于各种激励方式的有效组成;从薪酬结构的历史演进可以看出,对经理人员的激励已转移到以长期收入项目为主上来,借以降低企业的代理成本;通过对比美日德三国经理人员的薪酬情况,发现总经理的收入还受到各种社会因素的重要影响。     

经理人员诚信缺失的分析及启示

世界知名的管理咨询公司"布兹-阿伦-汉密尔顿"对全世界2500家大型的上市公司进行研究后发现:2002年辞职的CEO中有39%是被迫"下岗",而2001年这个数字只是21%.CEO被迫下岗现象在亚洲增长也非常严重,去年有4.9%的CEO是被公司解职,而2001年没有一位CEO被公司"叫停".国内CEO被公司解职现象也经常见之报端,如新浪、TCL等.     

高层经理人员诚信缺失的经济学分析及启示

面对不时发生的会计造假案件和首席执行官不断解职的现象，必须从“内部人控制”、“委托-代理理论”、“博奕论”、“成本与效益原则”和“经济后果理论”等经济学的角度来分析经理人员诚信缺失的原因，然后对症下药，争取激励-监督-惩罚相结合的对策，来解决我国当前存在的经理人员不诚信问题。     

非人力资源经理的人力资源管理职能

人力资源管理关系到每一位员工的切身利益更关系到公司的发展,具有现代管理理念的企业中,人力资源管理工作不仅仅是人力资源部门的职责,更是直线经理的主要工作内容之一,直线经理通过管理部属来间接的促进着每位员工的工作效率,进而促进着公司的发展。     

浅析直线经理如何做好HR管理

HR管理是组织结构的一个重要组成部分。直线经理在岗位设计、招聘、培训、绩效管理、员工关系和职业发展等各个环节,直接参与HR管理。本文分析了HR管理对直线经理的重要意义,直线经理在HR管理方面的主要职能,并就直线经理如何做好HR管理提出了几点措施。     

转轨时期国企经理人员的行为模式分析

转轨时期国企经理的行为模式可概括为五种 :共产主义型经理、奉献型经理、理想型经理、利己型经理以及腐败型经理。产生不同行为模式的原因在于不同企业的内部激励机制和外部监督机制的不同 ,以及经理人员自身预期的差异。     

直线经理的人力资源职能分析

本文结合直线经理的职能特性分析了其人力资源职能,并以绩效考核为例,阐述了直线经理人力资源的管理流程,表明了直线经理也承担重要人力资源管理职能。     

岗位解读之大区经理篇：大区经理的职务说明书

小管一个省，大辖一个区；下可以施今区域，上可以抗拒总监；兴足以支撑总部，衰可以拖垮企业……大区经理的位置、作用由此可见一斑。大区经理这一营销岗位职能能否充分发挥和企业的区域营销战略能否得到贯彻，与企业整体的营销业绩密切相关。[编者按]     

企业经理入员激励机制设计

本文基于企业董事会和经理人员之间的委托-代理关系,建立起一个激励模型,说明董事会在设计薪金政策时必须使经理人员与企业共担风险,才能够有效的减少因为经理人员工作中可能存在的消极因素造成的企业利益损失.