实施相对独立核算提高全行经营效益——阿克苏兵团支行全面推行营业所相对独立核算的经验和启示

改革、发展和经营效益，是当今银行商业化发展的主题。实现利润的最大化，是各家商业银行追求的目标。阿克苏兵团支行从1995年开始对全辖各营业所（分理处）各营业网点在财务核算上一改过去财务“大锅饭”的管理办法，全面实行了营业网点二级核算。之后，又在有二级核算的基础上，不断总结、探索，并于2000年初出台了《营业所相对独立核算办法》。经过五年的改革和实践，他们的经营效益显提高，各项工作走在了兵团分行的前列。     

抓住四个关键 力促效益提高

今年以来，农业银行兴化市支行紧紧围绕“全面提高市场份额，全面提高资产质量，全面提高经营效益”三大目标，结合本地区、本单位实际，调整经营定位，大胆开拓求进，各项业务得到了较快发展，经营效益大幅度提高，截止8月末，在今年撤并了3个网点的基础上，全行各项存款164930万元，比年初净增11735万元，全行表内收息率达92.43%，收回表外息233.24万元，综合收息率达78.73%，同比多4.36个百分点，实现帐面利润321万元，同比增效606万元，各项业务经营成效显著，其主要做法是：一、抓住增盈基础－－组织资金；二、抓住增盈源头－－利息清收；三、抓住增盈亮点－－组织贴现和中间业务收入；四、抓住增盈根本－－人的能动作用。     

开拓市场服务客户创新效益—农业银行襄阳县支行扭亏增盈纪实

二○○○年，农业银行襄阳县支行坚持以业务经营为中心，以扭亏增盈为重点，实施“三个创新”即：创新经营理念，创新经营策略，创新经营机制，实现了存款超计划、收息超计划、盘活见实效、常规业务扭亏增盈的好成绩。至12月底，全行各项存款余额达到67265万元，比年初净增11808万元，超年度计划5808万元，常规贷款实收利息1772万元，超年度计划212万元，清收盘活常规不良贷款2078万元，超年度计划378万元，常规业务比去年减亏1774万元。这个人员多、历史包袱重、亏损额大的农村县级大行，是如何走出困境，实现扭亏增盈的呢？     

实施内部招标经营促进经营效益提高

2000年，我行牢固树立办商业银行的经营思想，按商业化经营的原则，实行内部招标经营，增强了员工竞争意识，激发员工罟发向上的动力，各项业务得到长足发展，经营效益不断提高。年末，各项存款余额比上年净增4230万元，人均存款307.9万元，各项存款增量市场份额占比达103.95％；各项贷款余额也明显增加，实现财务收入3408万元，利润239.8万元，其中常规业务实际利润为665万元，比上年增长了11.6倍，人均利润额、存款增量市场份额均列河池分行11个县（市）支行首位，12项考核指标均超额完成。我们的做法是：一、实施内部招标经营，自我增加压力；二、变压力为动力，增强全行员工竞争意识；三坚持可持续发展方针，积极拓展优良客户；四、抓重点、破难点，切实抓好积欠利息清收工作；五、强化内控管理，保证招标经营依法合规运作。     

激活机制效益来——来自农业银行姜堰市支行的调查报告

农业银行姜堰市支行紧密围绕业务经营中心，抓改革增动力，抓开拓促发展，抓创建塑品牌，通过走活三着棋，带来了双明建设的长足进步2001年该行已创建成为市级明行业，经营业务名列苏中地区建制县农行前茅。     

创一流效益 办一流银行

自1979年12月昆山市恢复设立农业银行以来，农行昆山支行在上级行和地立党正的正确领导下，围绕经济建设中心，坚持发展是硬道理，以各项改革为动力，抢抓机遇，拓展金融业务，改进内部管理、规范经营行为，取得了两个文明建设的双丰收。2000年度经营指标继续保持省农行AAA级支行水平，业务经营综合测评名列全省县（市）支行第一名。     

改革分配机制 推动经营发展

长丰县地处江淮分水岭,是安全省17个国家级贫困县之一,经济发展比较落后。作为当地的农业银行,在“一分一脱”之前,受体制等影响,各方面发展水平极其低下,各项经营指标在全省农行县级行中一直在倒数前10名内徘徊,员工精神面貌消沉。新一届领导班子上任后,准确抓住经营中的主要矛盾,不畏阻力,大胆地进行内部经营机制问题的探索,坚决推行以营业所独立核算考核为基础的分配机制改革,不断完善制度,取得了可喜的成效。我们的分配机制改革从95年开始试点,96年正式全行推行,96年当年支行就实现扭亏为盈,自此连续四年一直保持盈利势头,累计盈余达355万元,超额完成上级行下达的各项经营指标,存款总量从原先不足1个亿增长到目前的近3个亿,在全县行社中跃居第一,市场占有率从16％增长到42％,低成本存款从14％增长到52．3％,三年盘活不良贷款3900余万元,闯出了一条贫困行脱贫致富良性发展的路子。     

全行围绕效益转 协力摘掉亏损帽—农业银行汉川市支行

地处江汉平原中心的农行汉川市支行，经过近几年卧薪尝胆、励精图治的改革和发展，逐步卸去了历史沉疴，缍在新世纪来临之际实现了扭亏为盈，2000年实现各项收入8507万元，各项支出8421万元，实现盈利86万元，比上年减亏1844万元。其主要做法如下。     

提高农行经营效益的现实选择

长期以来，农业银行的经营刷入主要来源于存贷款的利差收入，而当前信贷资产质量差，历史包袱重，经营风险大，困难多，利差收入小的情况下，单靠微小的存贷款利差收入来增加盈利，实现农业银行扭亏增盈的目标显是不够的，我们必须转变观念，改革经营策略，增加新的经营项目，增植新的效益增长点，拓宽农业银行经营收入渠道，最终帝现农业银行扭亏增盈的目标。     

安得广厦千万间——农行昆山市支行房地产信贷部连续6年创一流业绩

昆山市农行房产信贷部是昆山市最晚一家开办房地产信贷业务的金融机构。6年多来，他们克服起步晚、人手少、营业场所狭小等不利因素，抓住房改大好时机，果断决策，主动出击，奋力开拓，使该行房地产信贷业务从无到有、从小到大，从弱到强，走出一条快速健康的发道路，房地产信贷业务已成为昆山农行新业务的重要组成部分。截止2000年底，房地产信贷部总存款已达22538万元，其中政策性存款11441万元商业性存款11097万元。年末住房公积金开户单位700个，开户职工达22200户，月汇缴额200多万元，市场份额34％，实现了“三分天下有其一”的竞争目标。房地产业务经营效益连续6年名列苏州县（市）支行第一，连续6年被上级行评为先进单位，2000年还被评为苏州市农行系统“双明”单位。他们成功的奥秘是：     

以人为本谋发展 同心协力创奇迹

2000年，三元支行认真贯彻落实全省支行分支行行长会议精神，紧紧围绕年初分行党委下达的各项经营指标，发扬卧薪尝胆、励精图治、开拓进取、奋力拼搏的精神，坚持两手抓，两手都要硬的方针，一手抓政策性房改金融业务，一手抓自营性存款业务，努力做好基础设施项目贷款的投放，“以市场为导向，以客户为中心，以效益为目标”，完成了省行党委下达的经营目标任务，取得了令人可喜的成绩：自营性业务实现利润5730万元，人均创利318．3万元，在全国农行支行级经营单位业绩排行榜中排名第1位；至2000年末，常规业务各项存款余额70438万元，比年初净增加42144万元，增长149％，政策性存款余额35105亿元，全年累计归集12631万元。各项款余额101．53亿元，比年初净增加59．68亿元，增长143％，其中农村电网贷款余额94．85亿元，比年初净增加57亿元，汾灌高速公路贷款6份元，比年初净增加3亿元。不良贷款余额4367万元，比年初减少3036万元，其中收回不良贷款1545万元，剥离不良贷款1491万元，不良贷款占比为0．43％，（不良贷款占比在全国农行支行级经营单位业绩排行榜中排名第12位），表内收息率99．9％，综合收息率98．4％，至2000年底贷款呆帐准备金计提余额10153万元。政策性房地产金融业务实现利润343万元，人均创利近20万元。售房款归集市场份额在几大国有商业银行中增量占比达到60％多。三元支行优质、良好的服务，得到了省级机关房改办领域的好评。