企业并购对员工的冲击与人力资源管理整合策略

人力资源管理整合在企业并购中起到非常关键的作用。企业并购会给员工的心理和行为带来很大的冲击。企业应该从明确人力资源管理角色、裁员管理、留住关键人才、加强沟通、整合人力资源管理制度、加快并购整合速度等方面着手,减少并购对员工的冲击,帮助企业实现并购的成功。     

鼓励个私经济发展营造公平竞争环境

随着企业改革的不断深入，企业之间的资产重组活动蓬勃兴起，范围广泛，涉及金额巨大，对经济结构调整起到了巨大的推动作用。在加入WTO之际，必然会形成新一轮的企业重组、产业整合高潮，企业并购业务具有巨大的市场机会，它是中国产业整合走向全球化的重要依托。目前，从企业并购投入的资金看，大部分来自收购方的自有资金，但随着收购规模的扩大，单纯依赖自有资金将越来越困难，如何解决大规模并购所需的巨额资金，是本要探讨的问题。     

企业并购整合中的矛盾及其破解

企业并购与重组是现代企业发展进程中较为常见的一种发展形势，这对于提高资源优化整合效率，促进企业更好的发展有着重要意义。但是从多起企业并购案例分析可以看出，企业并购整合过程中会出现很多组矛盾，若不处理好这些矛盾之间的关系，就极易导致企业并购失败。现本文就以企业战略整合与资源整合之间的矛盾、硬资源整合与软资源整合之间的矛盾、整合计划与整合实施之间的矛盾这三组矛盾为例，来详细探讨其相应的解决方法。     

浅谈企业并购文化和人力资源管理

随着经济全球化发展,企业并购已成为大多数企业快速成长的一个重要手段,企业并购是为了实现利润最大化,即发挥双方资产的作用,优化资源配置,实现投入产出最大化,事实上对于并购的企业来说,并购发生效力后,该项并购活动宣布结束,这并不能代表并购后的企业会实现利润最大化,如果把一个企业的成长比作一向登山运动的话,完成并购只仅仅是登上了山的半腰,要想完全登到山的顶峰,就必须进行整合,整合是最核心的工作,但并购整合是不利一个企业发展的重要原因,尤其是企业文化和人力资源未得到有效整合已成为影响企业并购成功的最主,要原因。针对企业并购中所面临的人力资源风险,文化整合、有效沟通以及核心员工的保留等应是企业并购时需要考虑的最重要问题。     

基于心理契约的并购企业人力资源整合研究

企业并购会带来心理契约变动,如果企业不能与员工重新确立心理契约,则员工就会利用自身拥有的权利进行抵抗,从而增加企业的交易费用和合作成本,最终损害并购绩效。本文基于心理契约对企业并购中的人力资源整合进行了理论分析和实证研究,实证结果发现我国企业在并购过程中对交易型契约、平衡性心理契约和关系型契约都缺乏足够的关心。最后,本文还提出基于心理契约的企业并购人力资源整合模式,以实现并购价值的最大化。     

谈谈企业并购后的整合工作

兼并与收购是企业为实现长期发展目标,追求最大化利润而采取的向外扩张行为,对企业发展有重大的战略意义,由于对并购后期的管理整合工作的忽视等原因,并购给企业带来的负效应时常发生。因此,高度重视并购后期的管理工作对提高并购效益有重要意义,企业并购整合主要实现三方面的适应：财务适应=经营适应和组织适应,企业并购后整合的主要内容包括：企业化的重组、企业经营方向的调整、企业组织机构的调整,新型组织体系的构建、管理制度的整合,行为规范的统一、人事重组、科学管理方法的重组等。     

企业并购中的人力资源整合问题研究

人力资源整合问题是企业并购成功与否的关键。本文通过分析并购中人力资源整合问题对企业并购的影响,指出了企业并购中人力资源整合的重要性,进而分析了人力资源整合存在的问题,最后提出了企业并购中人力资源整合的对策。     

企业并购、整合的不同方式及风险的防控

随着市场经济的日臻完善，并购重组已经成为企业实现做大做强、提升核心竞争力的重要一环。近年来，全球化和信息革命成为世界经济发展的两大特点，在此背景下，全球企业并购重组再一次风起云涌，呈现出世界性产业结构调整和资产集中加快的趋势。同时，国内的企业并购重组也呈现逐年增加、逐步加快的趋势。我们看到，这些年有很多成功的企业并购案例，当然，也有很多的并购重组是不成功的。近期，随着国家经济结构调整的加快，企业间的并购将会更多、规模将会更大。本文结合近几年国内外及本集团的并购重组的经验及案例，来说明一下企业在并购整合过程中如何防范并购中的风险，为将要进行并购重组的企业提供参考。     

企业并购后的管理组织整合

企业并购后的管理组织整合□黄建成王从伟短短的十年之内，中国大地上掀起了两次企业并购浪潮，表现出强劲的发展势头，如何搞好企业并购成了我国经济中的热门话题。在理论界和实践中热衷于研究企业并购的战略和策略的同时，却忽视了并购后的整合。而不少企业并购因事后整...     

企业并购中应避免人力资源风险

在我国经济社会发展中，国有企业改制问题是党和人民最关注的大问题。外商投资、合资合作办企业等经济行为在我围也日渐增多。解决好改制、并购中的诸多问题是我们要重点研究和探讨的问题。企业改制、资产重组、资源优化组合、吸引外资等经济行为的直接结果就是企业单位的整合、并购，这种整合并购必然涉及人员的整合管理，如何做好并购中的人力资源管理成为企业并购中的重要工作。     

企业并购的文化风险因素分析

企业并购是产业发展和企业竞争的结果,是一种有效的资源配置方式.从企业文化的角度来看,并购包含着对并购双方企业文化进行整合的要求.并购企业的文化整合不仅直接影响企业并购的成败,而且可以使并购企业获得保持其持续竞争优势所需的稀缺文化资源.文章系统地分析了并购整合中的文化风险的来源及其影响,除了文化差异直接给企业并购带来文化风险外,还有并购方式、整合方式以及目标企业的公众关系等因素带来的文化风险.＃     

财务协同效应理论与企业并购的财务整合

这是一个大并购的时代,但是全球并购的成功率一直不容乐观,导致这一现象的主要原因是并购整合不力,而作为并购整合的出发点和核心,财务整合不力无疑是造成并购整合不力的首要原因。本文以财务协同效应理论为基础,通过企业并购财务整合现状的分析,对企业并购财务整合这个问题进行研究,希望能为解决我国企业并购财务整合过程中所遇到的障碍提供微薄的帮助。     

企业并购的人力资源整合

人力资源整合是影响企业并购成败的重要原因。应将人力资源整合工作贯穿企业并购全程，在不同阶段，采取不同措施整合人力资源。并购的人力资源整合工作包括：保留关键人员，重建高管团队；裁员与员工安置；加强人力资源政策体系建设；重视沟通与文化整合。     

我国企业跨国并购的人力资源整合对策研究

随着经济全球化和世界经济一体化的迅速发展,跨国并购成为我国许多企业进军国际市场、更好更快地参与国际竞争、实现全球战略的一个重要手段,然而从实践来看,由于企业的跨国并购存在许多风险,企业并购的成功率并不高。并购后的整合不利是一个重要原因,而人力资源整合是决定并购成败的关健因素之一。对我国企业跨国并购中的人力资源整合,主要是对不同社会背景的社会文化的整合和对被并购企业员工的整合。     

企业并购后财务风险管控实务问题探究

<正>企业并购是扩大企业经济规模、增强企业经济实力的有效方法,然而并购又不可避免地会为企业带来一定风险,尤其是并购后未能实施有效的整合管控,使并购未能获得预期效益,造成并购失败。企业要想实现并购目标,除了加强并购过程中的风险控制之外,如何对并购后的企业建立起一套行之有效的财务风险管控体系,对并购企业经营、投资、融资等财务活动实施有效管理也尤为重要。本文以被并购的种子企业为例,论述     

我国企业并购整合思路探讨

并购是企业实施资本运营,通过产权交易获得其他企业控制权的市场行为,是培育和增强核心竞争力的重要途径之一。企业并购是企业在竞争中迅速扩张的最有效的重要途径之一,但是在并购失败案例中,有很大比例是由于企业并购整合过程的失败所造成的。战略、企业文化、管理、人力资源等诸多方面都是并购整合的关键因素,同时也是决定企业并购成功与否的重要因素。     

企业并购后财务整合要点与评价探索——以CY公司并购案为例

企业并购正成为当下企业实现转型发展的一条主要路径,由于并购双方企业文化、管理模式、财务资源方面差异,并购完成后的财务整合也成为企业并购双方无法回避的一项课题,财务整合效果直接影响并购项目能否产生预期协同效应。本文基于CY集团并购案例分析,对企业并购后财务整合措施及整合后的评价提出建议和探讨。     

发展并购贷款的机遇与基础

并购活动与经济发展是相互影响、相互制约的。并购的成功与否，有赖于整体经济形势的发展态势，而经济的发展也会在行业整合、产业结构调整的过程中步入更高的阶段。当宏观经济进入收缩期时，通常会兴起并购高潮。换言之，经济低谷期往往伴随着并购重组高发期。凶为较低的资产价格估值水平，使被收购方吸引力增强。经济下行周期之下资产价值有可能出现低估，使得行业优势企业并购重组弱势企业的内在动力较强。     

2004年十大外资并购案

这是一个大并购时代。就在中国企业苦苦为国际化生存而求索的时候，跨国资本对中国的行业整合一刻未有停息。这是经济全球化时期的中国的必然特征。2004年无疑强化了这一特征，外资并购国内企业已经成为国内并购市场的亮点，各种行业的并购风起云涌。尤其值得注意的是，外资的并购更加注重产业链与产品链之间的整合．产业深化的趋势非常明显。     

企业并购的财务整合的思考

本文主要针对企业并购的财务整合问题进行探索。首先概述了企业并购的内涵，然后对企业并购的财务整合的重要性进行了分析，最后从宏观和微观两个方面具体阐述了财务资源整合的内容。