思科“新商道”

在喧嚣沸腾了近十年的网络革命中,思科的角色就像一只“看不见的手”,尽管举足轻重,却始终落在普通网民的眼球之外。作为一家网络设备供应商,即便如思科这般已然做到全球最强,仍旧不得不接受这种近在咫尺却又远在天边的身份定位。“七斤六两,因为有思科”,“去看金字塔,因为有思科”,“制造流行,因为有思科”,“踏上新途,因为有思科”,2005年初夏投放的一系列广告让思科从幕后走到台前,这既是一次崭新的形象重塑,也标志着思科正力图借助不可思议的“网络力量”,重新打造一条“新     

思科的产品组合

思科的产品创新能力十分丰富,不论是通过自己的研发还是并购,思科在各个产品类市场都占据了主要的市场地位。杰弗里·摩尔在《公司进化论》中,分析了思科的产品组合。     

思科“长大”的奇迹

1994年,思科10岁。无论对于思科公司还是约翰·钱伯斯本人,这一年都称得上是一个决定性的时刻。虽然外界纷纷唱衰、股票一度猛跌50％,思科的营业收入却增长了足足91．5％,用12亿美元的销售额回击了“思科长不大的”传言。而钱伯斯则完成了他进入思科的第一个历史性使命——迈过10亿美元门槛。     

变革渠道试破困局

在思科中国苦撑七年的杜家滨最终还是去了,悄无声息地离开了他付出许多心血的思科中国。然而就在离任之际,杜家滨还是以中国区总裁的身份出席了思科(中国)公司在8月5日举行的2006财年合作伙伴峰会:他仍然在不遗余力地试图为思科中国谋求新的出路……     

从思科的案例看网络组织的利弊

美国思科公司是全球最大的网络公司,依靠思科网络联结系统所建立起来的优势,思科实现了迅速的扩张。但伴随着网络经济的下滑,思科第一次尝到了失败的滋味。从这一案例出发,引发了对网络组织利弊的理性思考。     

思科诉华为:双赢还是双输?

从一开始,思科与华为都没有完全把和解的口子封死,思科不想因为官司得罪中国而失去这个世界上最具活力的巨大市场。而华为结盟3COM,绕开了与思科直面的法律束缚     

回顾

寻找快速成长的公司,记录下他们快速发展历程,解剖他们快速发展秘诀,是《快公司2.0》的使命和职责。在上期的封面文章《思科和他的伙伴们》中,我们选择思科这家成立于1984年的快公司,系统阐述了思科在今     

创新的公式

《公司进化论》是在思科CEO钱伯斯提议下完成的,不过经过了摩尔对创新理论和案例的扩充和完善,最后发展成探讨"伟大公司如何持续创新"的话题,引用了100余家公司的案例,唯一存在的思科影子只是:书中各个章节后都有针对思科进行的研究结论。     

金牌伙伴的崛起之路

从10年前思科一家普通产品代理伙伴,到如今的金牌代理商,威发是如何做到的?与思科的合作中,威发得到了什么?     

并购中的退出战略

思科公司在1993年的第一笔并购交易是以9500万美元买下了 Crescendo 通信公司,如今,这家公司的交换器产品成为思科的拳头产品,为思科带来了年销售额70亿美元的收入。1996年,思科为了占据千兆位以太网技术的领先地位,以2.2亿美元收购了Granite 系统公司。1997年,Ardent 通信公司     

思科攻防战

不仅基业长青,而且永续领先,这也是思科能经受住大喜大悲考验的“激励剂”许多分析师都没料到,思科竟能在2005财年第三财季实现高达16%的利润增长,第三财季通常是该公司最富挑战的季度,更何况人们前些年已经听惯了思科CEO钱伯斯的高谈阔论。一位分析师说:“真的没人想到他们能做到这一点。”除了利润增长,思科也扭转了市场份额长期下滑的不利趋势。据Dell’OroGroup的调查,今年第一季度,思科的路由器市场份额由去年第四季度的55%增长到了57.4%。     

在知识产权保护中反垄断——思科诉华为案专家谈

美国当地时间2003年1月22日下午，思科系统有限公司向得克萨斯州东区联邦法院递交诉状，指控华为技术有限公司及其子公司在四个方面侵犯其知识产权：盗用IOS源代码、盗用思科技术文件、盗用命令行接口、侵犯专利权。 当地时间 3月17日，思科诉华为一案在得克萨斯州法院开始审理，华为对思科的指控第一次正面回应，进行全面否认，并提出了三项反诉：请法庭宣告华为对思科专利不构成侵权、判决思科专利无效及思科不公平竞争。 相信这将是一场马拉松式的诉讼。华为反诉思科具有垄断的倾向，那么知识产权保护与行业垄断究竟有何种关系?华为的这场官司胜算几何?国内高科技企业进军国际市场面临同样的问题应该如何处理?3月1日，北京天则经济研究所与《商界名家》邀请有关专家学者在北京召开了一场专题研讨会。现对此次研讨会上的发言摘录如下，希望对国内高科技企业进军国际市场有所警示和借鉴。     

思科变局

一切事物都在无时无刻地发生着变化,由弱而强,由小而大;亦或是由盛而衰,由强而弱。在思科总裁兼CEO钱伯斯的眼中,目前的思科在路由器、交换机等网络设备领域拥有绝对的竞争优势。然而,这优势能够保持多久?如何保持?这是思科所需要考虑的……思科变局     

思科是如何超过微软的

思科的业务拓展团队喜欢把潜在的收购对象叫做“思科小孩”,他们希望这些“小孩”在五、六年后能发展成像思科那样。     

思科出售谁的智慧？

在思科转型的过程中,不可避免需要面对“信任度”的挑战:过去,思科只要说服客户自己的产品技术最优、质量最好就能得到订单,而现在,思科正在努力成为行业专家和值得信赖客户的战略合作伙伴,就必须向客户证明“我懂你的业务”。因此,行业经验就成为日趋重要的必备资本。不同行业有不同的应用特点,同一行业不同竞争位置的企业,需求也不同。思科公司作为网络设备和解决方案的提供者,凭借什么获取客户的信任,对客户的业务改善做出“承诺”?思科为客户提供了三种“智慧来源”,思科自己身体力行的经验,20年与全球客户合作     

媒体

“双管齐下”创新：思科以矛盾管理推动增长 Innovating by ＂doing both＂： Cisco manages contradictions that drive growth and profit 本文旨在探讨思科实施的创新方案，通过对思科全球企业战略及规划部门高级副总裁英德·希度（Inder Sidhu）进行采访，以及相关资料研究，最终得出了结论。     

思科:成功的秘密

思科系统公司是一家从路由器起家的公司。开始，?其规模并不大，但从那时起，思科的技术就日益引起了业界的重视，思科正在改变人们的生活。与此同时，思科亦日渐壮大，成为在网络界举足轻重的公司。让互联网转起来像思科系统公司这样的公司做电视广告的可不多。在思科的电视广告中，全世界的孩子、大人和老人都在高唱互联网的颂歌，最后一句的意思是：思科是使互联网运转起来的公司。每一个人都有自己的童年，思科这样的庞然大物也有自己的童年。思科系统公司成立之初，是一家只有两个人的小公司。１９８４年，斯坦福大学的Ｌｅｏｎａｒｄ…     

启动“快鱼”的钥匙

思科的快速发展让人惊讶。从1991年开始,思科的销售额开始以平均每年47%的速度迅速增长;利润也以平均每年40%的速度增长。在IT业,思科是少数几个把并购当作战略武器的企业     

思科：抓住破坏性创造的机会

危机中的企业，命运无外三种：下者因危而亡，中者转危为安，上者化危为机。在10年时间里，思科历经了两次重大危机——2001年的技术泡沫和目前仍在持续的次贷危机。迄今而言，思科可归入“上者”之列。在上一次危机中，思科从“全球市值最大公司”的悬空阁一坠而下，不过它很快就站了起来，抖掉身上的泥土继续向前跑。这一次，思科似乎跑得更快了。     

利好财报难掩深层危机

尽管思科在今年的第四财季取得了创纪录的净收入和盈利,但这一网络巨头的发展前景仍令人堪忧与微软在操作平台和英特尔在中央处理器上的绝对垄断地位一样,思科管控着所有与计算机相连的道路,以占互联网路由器总数的60%成为该领域内的绝对老大。在短短十多年就一跃而成为世界首屈一指的公司,这样的殊荣恐怕全世界也只有屈指可数的几家公司可以享受。然而于去年年底度过20岁生日的思科已经不再是上个世纪90年代那个快速增长的思科了。曾经成就思科辉煌的高价产品策略和主打产品路由器在今日似乎已经不能继续作为它成长的基石,反而成了绊脚石。…