“一利五率”新考核指引下钢铁企业发展路径分析

为贯彻落实党的二十大关于加快构建新发展格局、着力推动高质量发展的决策部署,国务院国资委将中央企业2023年主要经营指标体系由原来的“两利四率”调整为“一利五率”提出了“一增一稳四提升”的年度经营目标,推动中央企业提高核心竞争力,加快实现高质量发展,建设世界一流企业。通过梳理国资委经营指标体系变化及“一利五率”考核重点,分析央企、地方国企和民企钢铁上市公司相关指标数据变化趋势,提出央企实现新经营目标的举措,以供参考。     

“一利五率”：发展理念的新变化

<正>央企经营考核指标的调整彰显了国资委考核的底层逻辑,也反映出发展理念的新变化。新的指标体系除了重视央企本身的价值增长之外,还关注了经营效率、人力效率、创新程度、风险防控等方面的表现。国资委发布的央企经营指标体系向来被认为是央企经营行为的“风向标”,发挥着“指挥棒”的作用。从“两利一率”到“两利三率”、“两利四率”再到“一利五率”,表面上看上去相差无几,实则折射出发展理念的重大变革,把握好经营指标考核的节奏,能够助力企业以更加稳健的步伐实现高质量发展。     

从战略高度落实“一利五率”经营指标体系

<正>在确定总体战略的基础上,将“一利五率”量化到企业的“十四五”战略规划中,以此确定相匹配的职能战略和业务战略,逐年测算指标并逐级分解到各成员单位,指标采取定量与定性相结合方式下达,以促进战略目标的落实落地。2023年1月,国资委举行的中央企业负责人会议,提出了“一利五率”的经营指标体系,并提出“一增一稳四提升”的年度经营目标,旨在推动中央企业提升发展质量,增强核心竞争力,创建世界一流企业。     

销售企业如何改善“一利五率”经营指标

<正>今年1月,国务院国资委将中央企业主要经营指标由原来的“两利四率”调整为“一利五率”。其中,“一利”是指利润总额,“五率”指的是资产负债率、净资产收益率、全员劳动生产率、研发经费投入强度、营业现金比率。同时,将指标总体目标由“两增一控三提高”调整至“一增一稳四提升”,其中,“一增”即确保利润总额增速高于全国GDP增速,“一稳”即资产负债率总体保持稳定,“四提升”即净资产收益率、研发经费投入强度、全员劳动生产率、营业现金比率4个指标进一步提升。作为中国石化下游板块的石化销售企业,     

从“一利五率”看七大建筑央企的高质量发展

<正>“一利五率”考核指挥棒的转变,是开启转向高质量发展新征程的信号。在数据的背后,我们应该深入对标、去学习优秀企业在促进高质量发展上采取的方法和实施的路径。2023年3月至4月,中国中铁、中国铁建、中国化学、中国中冶、中国能建、中国交建、中国建筑七大建筑央企陆续发布2022年年度报告。基于七家央企年报披露的数据,从“一利五率”的角度探讨各大央企的高质量发展。     

“一利五率”新考核体系:聚焦经营本质关注长远发展

为了贯彻落实党的二十大关于加快构建新发展格局、着力推动高质量发展的决策部署,国资委将中央企业2023年主要经营指标由原来的“两利四率”调整为“一利五率”:利润总额、净资产收益率、营业现金比率、资产负债率、研发经费投入强度和全员劳动生产率。“一利五率”的提出对中央企业投入产出效率、盈利质量提出了更高要求,具体表现为“一增一稳四提升”的年度经营目标,“一增”即利润总额增速高于全国GDP增速;“一稳”即资产负债率总体保持稳定;“四提升”即净资产收益率、研发经费投入强度、全员劳动生产率和营业现金比率要实现进一步提升。在“一利五率”中,指标变化最大的是用强调净资产盈利能力的净资产收益率替代了净利润,用体现业务收入获得现金能力的营业现金比率替代了营业收入利润率,这表明监管对于央企的考核导向将从规模优先逐步调整为质量优先,这也与资本市场的评价指标更加契合。     

国企财务管理的“数”与“术”

财务管理是企业管理的重要组成部分,是企业经营的综合性反映,能源企业的财务管理应深入企业生产经营的各个环节,贯穿企业经营全过程,并在企业经营管理决策中发挥重要作用。特别是在国有企业全面进入高质量发展阶段,财务管理与决策更显重要。但在实际工作中,国有企业的财务管理中只统计、无建议,只有数字、没有策略的现象普遍存在,财务管理没有发挥其应有的作用。     

“工艺成本分析师”制度在钢铁企业的应用

<正>工艺成本分析师制度是一种新的成本管理手段。它应用"TCO理念",结合工艺、技术、财务及其他各方面人才的专业特长和思维方式,把影响成本、利润的关键因素作为研究对象,多角度、全方位研究企业降本增效的潜力,寻找最佳方案,达到持续改进的目的。笔者结合本公司的实践经验,谈谈工艺成本分析师制度的主要特点和在钢铁企业中的具体应用。     

加强财务管理 服务“一强三优”战略目标

电网公司面对社会需求和公司发展现状,用"三抓一创"的基本思路,贯彻和落实"一强三优"战略目标,通过加强投融资管理、资产资金管理、同业对标管理和完善农电体制改革,理顺财产财务关系等措施,使电网企业财务管理部门适应和实现这一目标任务.在管理过程中开展优良的服务,创造优秀的业绩,为建设优质高效的电网企业发挥应有作用.     

“五源五塑”:文化引领基层党建

国网新源控股有限公司以党支部建设为重点,强化责任担当,以五源五塑为路径,构建基因链-干细胞-生态圈企业文化建设动态成长源,全力推进国家电网企业文化落地深植,凝聚文化力量,助推企业安全健康高质量发展。国有企业中的党支部要围绕企业生产经营开展工作,凝聚职工群众,建设企业文化,创作一流业绩。     

“比价比效”管理模式在钢铁企业中的运用

<正>在国内外经济增速明显回落的严峻形势下,钢铁行业出现产能过剩,导致国内钢铁企业间竞争不断加剧,在激烈竞争的市场环境下,优质的管理也是提升企业竞争力的重要保障。通化钢铁公司经过2年多的不断摸索实践,建立出一套"比价比效"管理模式。文章结合企业实际,以通化钢铁公司为例,对"比价比效"管理模式进行分析,促使企业管理水平不断提升,为企业在困境中求生存、求发展打下了基础。     

干部选用之“五要”

随着时代的发展,组织人事部门务必力求思想上的解放,观念上的更新,措施上完善,提高知人善任的能力。一要：重实绩,不唯＂实绩＂。关键是完善评价机制。二要：重结构,不唯＂结构＂。关键是考核执行能力。三要：重民意,不唯＂民意＂,关键是注重公道务实。四要：重创新,不唯＂创新＂,关键是检验工作实效。五要：重服务,不唯＂服务＂,关键是服务大局意识。     

“五个一”力保“两巩固”

企业宣传思想文化工作必须把坚持正确的舆论导向摆在首位,始终做到绷紧导向这根弦,讲导向不含糊,抓导向不放松,任何时候都不动摇。     

“五个强化”提高资金管理水平

随着市场经济的深入和发展,企业之间的竞争不断加剧,提高企业的市场竞争能力,实现企业健康发展．资金管理成为着力点。抓住了企业的资金管理,就抓住了财务管理的牛鼻子,也就抓住了整个企业的牛鼻子,这就为企业的其他管理打下了基础,创造了条件。福建燃料公司在资金管理上不断探索和总结,从五个方面强化企业资金管理．提高了资金管理水平,取得了较好的效果。     

创建“五型”班组 夯实企业基石

<正>开展"五型"班组创建活动,使中国石油的基层班组得到明显加强,职工队伍素质得到显著提升。"五型"班组建设是国企老传统、老作风的回归"五型"班组一个最大特点是充满社会主义国有企业的特色,它提倡的是对国家的忠诚,对企业的热爱,对岗位的热爱。这是一种责任感、忠诚感。在市场     

一“线”之隔

对于今天的中国企业来说,庞大的消费市场和低廉的制造成本,就如牌桌上的两个＂大猫儿＂,但是,好的玩家都知道,手里握着俩大猫儿,不一定就能＂抠底＂,甚至未必能凑成一＂炸＂。然而,＂更高更决更强＂的泛奥运主义变体,正刺激着牌局中的中国企业沉迷于出老千。小心,我们可能因此彻底丧失了参与游戏的机会!     

坚持五个“善于” 大力提升干部素质

国有企业的领导干部,是企业改革发展的直接领导者、组织者和推动者,是事业兴旺发达的中坚力量,必须做到讲执行、敢担当、会千事、讲程序、善用权,不断提高领导班子和领导干部推动科学发展、促进社会和谐的能力。善于执行。保证企业各项政令畅通、制度执行到位、工作落到基层,就要把＂办事讲规则,决策讲程序,工作讲效率,责任讲追究＂作为管理准则和严肃的纪律要求,切实加强对干部的教育和考核,从解决作风问题入手,