“透明、多元化、国际化的联想”——专访联想集团高级副总裁兼大中华区总裁陈绍鹏

《商务周刊》:您认为联想是否已经成为一家国际公司?这一点对联想是否很重要?陈绍鹏:在业务上,我们的整合是稳健进行的,不是非常激进,我们保持了联想中国和联想国际的相对独立性。但进入整合第二阶段,两家公司的业务、组织实现全面整合,就已经变成了一个真正意义上的国     

七大风险考验联想整合能力

整合将是决定联想并购效果的关键。2004年12月9日，柳传志曾谈到，联想进行国际并购整合时将遇到三类风险：第一类是大客户风险，在IBM的PC业务被联想并购后，原来购买IBM产品的大客户是否认可联想？是否相信联想的技术实力和服务能力？是否还会继续购买被联想并购的原IBM产品？第二类是员工风险，原IBM员工是否认同联想的管理？是否接受联想的文化？是否愿意继续为新联想服务？     

声音

“联想许购IBM PC业务已有两年多时间，从发展情况来看．我们已经顺利完成整合阶段，现在随着联想整合阶段的完成．联想到了向中国以外市场拓展消费类产品．赢取新增长的时候。” 联想8月2日公布了2007-2008财年第一季度报告：39亿美元的营业额，6680万美元的净利润．较去年同期增长近12倍，而且联想美洲、欧洲、中东、亚太等地区已经获得持续赢利．良好的业绩让掌门人杨元庆底气十足，宣告联想并购IBMPC业务已获成功．     

解析"联想"的外向型国际化策略

2004年12月“联想”公司巨资收购IBMPC部,引起巨大震动,标志着联想借力“国际战略联盟”走外向型国际化道路的开始。本文分析联想的国际化之路,认为面对纷繁复杂的国际市场环境,联想还需打造自身比较优势,通过整合了IBM的品牌、管理、渠道优势,形成独特的竞争力。     

海外并购 中资如何长袖善舞

在连续第三个季度实现高速增长后,联想董事局主席杨元庆前不久表示,现在可以提前放弃IBM品牌了。联想整整提前两年放弃使用IBM品牌,表明联想已经完成了对IBM的PC业务的整合——曾令整个业界为之震动的联想收购IBM的PC业务案终于完美收官。更令人关注的     

基于整合传播的品牌联想创建研究——以蒙牛品牌为例

品牌联想是企业创建品牌中最重要的一个方面,本文主要对品牌联想进行界定和分类,通过实地调研获得蒙牛品牌的品牌联想,以此为依据分析蒙牛品牌的来源,浅析整合传播手段对品牌联想内容创建的重要作用.     

谁的公司谁做主

中国企业海外收购,其实最大的障碍是整合.事实证明,很多企业家只有并购的魄力,缺少整合的魔力. 联想:我的公司你做主 在2008年11月之前,联想还是中国企业海外并购的标兵和国际化的榜样.     

联想跨国并购案的启示

霍夫斯泰德的文化维度理论很好地解释了联想收购IBMPC案中所涉及的国家文化差异和企业文化差异,总结了联想并购前后的文化整合策略。文化适应性分析、文化管理模式的选择和整合计划的制定是联想并购IBM跨国收购案的跨文化管理策略,中国跨国收购要本着知己知彼、互相尊重、适当妥协、循序渐进的方式进行。     

系统集成厂商巡礼

本刊观察: 行业地位:领导厂商 综合评价:神州数码成立于2000年,由原联想科技发展有限公司、联想集成系统有限公司和联想网络有限公司整合而成,提供全方位电子商务基础建设产品、解决方案及服务。     

革命性文化将促成新联想的整合

我们不应低估决心和为联想的长远利益而奉献的力量。从长远来看，联想与IBM 个人电脑业务的整合成功概率相当高     

商旅:冰火两重天

8月10日,联想公布了并购IBMPC业务后的首季财报。数据显示,集团综合营业额较去年同期增长234%,达港币196亿元,这意味着联想整合进程已经初见成效。而杨元庆目前已举家搬往美国,常年坐镇纽约联想总部。此后,新联想的员工必将更加频繁地穿梭于中美两国。据悉,目前已有多家知名商务旅行管理公司蠢蠢欲动,为联想量身制订了商务旅游报价方案。     

联想：ThinkPad算盘该如何打？

“作为IBM曾经的核心战略型产品的ThinkPad，在整体并入联想之后，会是怎样的结局呢？它在联想并购整合IBMPC的过程中又肩负着什么样的使命呢？联想又该如何打好ThinkPad这只算盘才能实现价值最大化？”     

联想供应链管理的理论分析

作为国内第一家成为世界500强的PC生产商的联想而言,在国内市场、全球范围内如何整合自身SCM成为业界关注的重点。本文主要运用供应链管理理论,结合联想供应链系统,对联想的推式和拉式供应链进行比较,探讨增强联想竞争优势的供应链模式。     

朗科发布USB3．0移动硬盘

9月21日，联想与金蝶友商网联合宣布，在联想扬天台式电脑的所有系列产品中，全线整合金蝶友商网SaaS在线管理服务，双方合作将由产品级合作延伸至全方位的资源共享推广合作。新推出的联想扬天台式电脑在其独特的“成长引擎”中整合了金蝶友商网的一系列在线管理服务，包括在线会计、在线进销存、在线客户关系管理、在线订货平台、在线对账平台等常见的企业在线管理服务，帮助中小企业以低成本实现高效率的网络化管理。     

与大象共舞

2005年7月，联想对IBM个人电脑业务整合正式完成，联想国际正式启动。短短两个月，这桩对中国公司具有象征意义的海外并购，就得到两次具有象征意义的认可。     

企业并购后的知识整合研究-以联想并购IBM为例

知识作为一种有价值的资源,其对企业的发展起着越来越重要的作用。同时,知识整合成为了并购能否成功的一个重要因素。首先要通过对并购企业的知识整合模式、过程进行研究,再进行企业并购后的知识整合绩效研究。最后以联想并购IBM这一成功案例来对知识整合进行研究分析。     

把脉业务整合的成败

在联想对IBMPC业务的成功整合后，UPS中国整合了旗下的快递和供应链业务，今年松下正式并购三洋，联通也将在今年收购网通在部分省市的固网业务。企业内部和外部的业务整合已成为企业实现经营规模和效益的增长、增强对所在行业的控制的重要途径。     

联想之道:从中国蛇到国际龙

据研究发现,企业在并购后的第一年,被并购方47%的高管会离开;在头3年里,被并购方75%的高管会离开。联想并购IBM的PC部门,一个重要目标就是获得IBM的研发和市场能力,而这种能力的载体是管理者和员工。如何保持原IBM人力资源队伍的稳定,让联想有充分的时间吸收、消化各种能力并培育自己的国际化人才,是联想并购整合面临的又一挑战。平衡的艺术为了保证原IBM的管理层稳定,联想在并购整合过程中可谓是煞费苦心。"我们要提升效益,我们要实现协同效益,就得裁员重组,原来的IBM高级副总裁史蒂夫下不了手,因此我们就挖了一个高手。"在CEO的人选上,杨元庆考虑了很多。为了并购初期的     

联想遭遇赢家诅咒？整合过程存七大风险

全球化已经成为中国企业必须面对的课题。2004年底，联想集团和IBM公司从自身的动因出发，宣布了一项震惊世界的交易——联想并购IBM的全球PC业务。整个并购过程中的交易安排、股权变动、资金筹集等内容，无不体现了交易双方的商业智慧和战略考量，而IBM在协议中的地位和获益则更胜联想一筹。通过重点解析联想并购行为对自身产生的经济后果和财务变化，我们发现，作为中国海外并购最大“赢家”的联想，尽管赢得了全球的关注和中国企业的殷殷期待，但从市场表现、盈利能力、偿债风险、资金压力等指标看，似乎仍然没有逃出“赢家诅咒”的宿命。虽然目前成败尚难定论。但联想被市场寄予厚望的全球化销售、供应链整合尚未显现效果，近期战略调整再次打击市场信心。面临着极大的整合风险。在一系列并购后的整合风险中，市场、竞争对手、战略选择、文化、管理能力、投资者压力、政治等七个维度的困难最大，危及联想生存的隐患也最突出。[编者按]     

联想U型增长

联想在中国市场整合IBM PC业务的成功模式,很难顺利拷贝到全球 10个月前,在联想集团发布2005财年第一季度业绩报告时,其当季的营业额为 196亿港币,同比增长234％。联想集团董事长杨元庆曾自豪地宣布,联想在并购IBM PC业务后两个月就实现了盈利。不过,好消息并没有继续。接下来的两个财季,联想业绩表现平平。