老兵新“转”

<正> 末代业务员,一个令人惶恐不已的称谓,多少带有点沧桑、哀怨和调侃的味道。如果碰巧身为这样的角色,可能会非常郁闷,还往往不知所措。面对产业集中度越来越高、市场环境越来越复杂、市场推广越来越精细的今天,末代业务员这些市场营销的老兵,该转换为什么样的新角色,从而焕发出新的生机呢?     

组织变脸,变出新活力

<正>企业应对业务员已经走向了末代,那么拥有这些末代业务员的企业该怎么办呢?企业该如何面对和处置这些昔日的功臣呢?老板们发现,原来限灵"的业务员现在不那么灵了     

“六部曲”,将末代锻造成新生代

<正> 末代业务员在现实中比比皆是,很多企业因为营销模式转型、销售运作细化等等而不得不对业务队伍进行重新打造,而重新打造业务队伍遇到的第一个难题就是如何对待这些原来立过赫赫战功的末代业务员们。很多企业会认为这主要是一个人情关,只要能拉下面子,最终都肯定落到一个"斩与杀"的问题。于是,他们首先想到的是大刀阔斧的改革——否定他们的一切,杀无     

营销人涅槃,而非毁灭

<正>近来,营销界对"末代业务员"这个名词所代表的群体倍感兴趣。《销售与市场》职场版第八期做了个专题《末代业务员蝶变》,引起了身在一线的业务群体的强烈共鸣。笔者认为,这仅仅是道出了其中一个层次的营销人问题,而现实是整个营销人群体都正在面临着正如《哈姆雷特》剧中所说的"生存还是毁灭,这是一个问题"的窘境!     

末代业务员的启示

<正> 传统的业务员由盛而衰,跑单帮的业务员风光不再,这对所有的营销人都是一个启示。发展和创新是我们这个时代永恒的主题,如果不早做准备,你可能就会成为下一个"末代"。职能的阶段性。任何一个具体职能都有其阶段性,新兴的职能更是行业新发展的阶段产物。三株的10万业务员是     

将游击军转变成正规军

案例中所提到的末代业务员问题，其实不仅仅是业务员本身的责任，而是许多企业发展初期，采用的人治环境下，按业绩论英雄的一种产物，是企业不规范制度所累积下来的效应。这和企业当时所依存的环境、存在的价值、组织形态特征密不可分。     

客户资源:你姓“公”还是姓“私”?

业务员跳槽,卷走一批客户,销售经理着急;烂市场做起来了,别人却来接手,业务员埋怨;业务员帮客户做大了,却要客户带卖私货,人家怎不犯难……客户资源到底属于谁?     

防范内部“蛀虫”减少回款风险

账款回收难、呆账死账多是目前经销商最头疼的问题之一。账款回收有两个关键环节——终端老板和经销商的业务员。业务员是流动性很大的一个群体，经销商货款风险中有相当一部分是由业务员引起的。业务员导致的货款流失有这样几个方面：业务员素质不够，没有能力及时收回货款，致使终端老板一拖再拖：业务员与终端老板相互勾结，私吞账款；业务员携款潜逃。怎样才能有效管理业务员，减少风险呢？本刊邀请了两位市场一线的实战营销人，来一起分析这个问题。     

位置对了,人就“活”了

<正>人最怕做自己生来不擅长或短期内不具备完全操作能力的事。区域经理在定岗时.如果不把岗位需求与团队成员的特长、现实能力结合起来.就很容易形成"植物人"。比如.按业务员性格优势.可以把他们分为开发型、进攻型、防守型和服务型:开发型的业务员适合开发新市场;进攻型的业务员适合到有挑战性、     

走出“底薪＋提成”的传统薪酬模式

目前很多经销商对业务员是看结果不看过程，销量成了评价业务员的唯一标准。有销量，业务员拿钱多；没销量，收入低甚至走人。现实的情况是，老业务员不工作，拿高薪；新业务员工作努力，薪水可怜。直接的后果是业务员队伍投机成风，懒惰成性，腐败滋生。尤其当经销商以提成模式为考核和薪酬基础，那么，业务员的表现就是，前期开店，销量稳定之后就不思进取，满足现状，不再致力于为增长和可持续开发而工作，能够进行一般维护就是不错的老业务员了，甚至是“身在曹营心在汉”，兼职销售其他产品。     

先把自己当根儿“葱”——小公司的业务员如何树立职业自信

<正>小公司的业务员如何让自己走出自卑心理,树立自信?如何创建自己的文化品牌?下.一些小公司的营销人员存有一种特别的现象.在市场上不敢向陌生人介绍自己。有的说自己是什么大公司的业务员.有的说自己是什么大行业的业务员……往往在这样的情况下     

“精”与“傻”

公司有两个出色的业务员，一个“精”，一个“傻”。     

大企业的细节运作之小店系列2:宝洁如何说服小店进行“全分销”

<正> 做小店的业务员素质是参差不齐的,因此需要极为细致的指导。如果想要基层的业务执行力达到一定层次,就必须在计划阶段便设计好相当详细的方案。如果你认为在计划不足的部分,业务员能够靠自己的创造力去充分发挥的话,那只能保证一点:80％的业务员会在具体执行中偏离方向。     

如何防止业务员“兴风作浪”？

最近，江西的日洒经销商王经理致电本刊，讲述了自已的烦恼：我做白酒销信已经有十几年的时间了，随着公司业鲁不断扩大，业务员的队伍也在不断扩大，但问题也随之而来。平时，我对业务员实行宽松管理，总想给他们更大的发展空间，以便亮分发挥他们的才能。刚开始的时候，业务员坯都比较守规矩，但过不了一年半载，等他们熟悉了所在的环境，就开始偷懒，做一些欺上瞒下的事情，甚至为了夸大自己的业绩，采取虚报、瞒报的手段，严重彩响了公司的世展决策，更有甚者，些业务员利用手中的权力，中包私囊，在运作市场过程中，侵吞公司财产，让人防不胜防，请问，这些现象产生的原因在哪里？如何采取有效的措施防止业务员“兴风作浪”呢？     

“精”与“傻”

<正> 公司有两个出色的业务员,一个"精",一个"傻"。"精"的那位善解人意、擅长公关。他能够在短时间内揣摩出客户的心理,然后投其所好。他为每个客户建立一个档案,包括客户的简历、脾气、性格、特长、爱好,一一记录在案。初次接触客户,他并不急于道明来意,而是和客户天南海北地闲聊神侃:爱足球的就和他聊足球,好书画的就和他侃书画,有孩子的就夸赞他的孩子有出息……句句说到客户的心坎里。客户有什么难处,他会竭力为客户排忧解难,客户对他又添了几分感激。一来二去,大家就成了朋友。这时他再找机会"不经意"地推销产品,客户就会爽快地答应。连续多年,他一直是公司的金牌业务员。     

PERFECT:业务员培训的“完美营销”法则

<正> 在当今营销"决胜终端"的强烈呼声引导下,我们不断发现有关导购员培训方面的法则和教材在网络和纸媒上问世(如 AIDMA 法则、FABE 法则、MAN法则等,也包括笔者首创的 MONEY 法则)而直接针对业务员培训的法则或教材则寥寥无几,无非是营销理论的4P 与4C 和 SWOT 分析等。而在事实上,4P及4C 理论和 SWOT 分析更多体现出的是企业高层领导对整个企业发展的战略布局和规划(我们可以将其比做"运筹帷幄"),从某种意义上说,对业务员"决胜千里"的实际操作指导意义甚微,毕竟,"战略"是指挥,而"战术"是执行,在业务员层面,更多需要的恰恰是如何有效快捷地执行。     

巧用“末位淘汰”法

<正>李某是C公司聘用的业务员,双方于2005年9月1日签订劳动合同,期限为3年。2006年9月15日,C公司向李某发出书面通知:公司与李某签订的劳动合同提前终止,终止日为2006年10     

如何对待“月初拍胸脯,月底讲故事”的业务员

<正> 很多销售主管经常遇到这样的情况:月初安排任务时,每个人都是热血沸腾、踌躇满志,胸脯拍得山响;月底总结时,不少没有完成任务的业务员总会有各种各样的故事讲给你听。你手下"月初拍胸脯,月底讲故事"的业务员多了,你的月度销售目标肯定无法完成。对此,你要么换人,要么加强管理。对于"月初拍胸脯、月底讲故事"的业务员,可用"5个指头"来治理其空喊口号的毛病。所谓的"5个指头"就是5个问题,只是你在问每个问题的时候最好伸出一个指头以示强调。这五个指头是:①你会不会做?(如果你不会做我安排人教你)。②你有没有时间做?(如果你没有时间做,告诉我你的时     

“新版”六味地黄丸

十多年前，我在沪上一家生产小家电的公司跑业务。与客户打交道，有喜悦，也有烦恼。每逢月底，是公司应收账款催款的日子，也是我们业务员既紧张又兴奋的日子。一日，我来到一家代理商拿汇票。不料，对方业务员不给我汇票却给我脸色，责怪几款电熨斗怎么没送到。     

诈骗公司三年“赚”百余万

<正>这家公司既有股东也有业务员然而他们每天的"业务"竟是诈骗——1997年12月,河北定州市某纺织厂的销售人员,接到一位自称是邯郸市一家针织厂刘副厂长的电