拯救央企华源

从诚通到华润,华源在国资委的暗中帮助下,终于可以“托付终身”,昔日的并购大腕终没有逃脱被并购的宿命。华润重组华源的大局已定,只剩下华源的小股东、华润、上海国资委之间的博弈尚在进行,就在他们为华源的转让价格和控制权做最后的谈判时,华源这只恐龙的成长、倒下以及“救治”过程都十分耐人寻味。     

华源重组与重组华源

总资产达572亿元，旗下拥有七家上市公司，号称“中国最大的纺织企业集团”、“中国最大医药集团”的华源集团，今年来不断曝出资金危机的消息。9月，伴随多家债权银行起诉，华源危机达到顶峰。这个血统纯正的直属国务院国资委的百家中央企业中的巨无霸，被迫接受国资委主持下的重组计划。以兼并重组资本运作见长的华源集团终被他人重组，这是华源的宿命，抑或是“华源式”企业的宿命？华源遭到逼债的始末原委是什么？纺织主业的缺失是不是造成资金链脱落的根本原因？介入重组案的诚通集团能否救华源于水深火热？[编者按]     

并购企业的文化冲突与整合

2008年底,平顶山煤业集团与神马集团重组整合为中平能化集团。企业重组必然带来文化重组。文化重组成功与否,直接关系到重组企业能否形成强大的凝聚力和向心力,能否实现快速融合形成竞争优势。因此,企业并购重组后的文化整合及其管理．是解决并购重组双方（或多方）文化冲突、减少并购重组风险的重要方法。     

重组华源再起波澜

本刊上期报道的重组华源一事，几乎成定局的由诚通集团重组华源方案，近期突然面临新的重组格局：欲以50亿元入主华源的央企诚通集团，将退出重组华源计划，由另一家央企华润集团接手。这意味着去年11月初，国资委曾与华源．诚通达成的重组协议将不复成立。此次诚通退出的主要原因是，原计划由国家开发银行授信的50亿贷款至今仍未获得批准。     

“战略整合”是个伪命题

企业并购重组后制定新战略的过程就是选择一种有效的管控模式,而不是简单地进行战略整合。企业并购重组后,要进行"战略整合"吗?在企业并购重组发生之前,并购双方是个相互独立的企业,双方都拥有各自的战略。并购重组完成之后,诞生的新企业只能有一个战略而不能有多个,故这个新企业要重新制定战略。制定新战略的     

当前西方国家企业并购的特征与启示

在西方发达国家历史上 ,企业的并购第一次是以横向并购为主的规模重组 ,第二次是以纵向并购为主的产业重组 ,第三次是以混合并购为主的跨行业巨型公司的形成与重组 ,第四次是以提高企业核心竞争力为目标的企业重组。肇始于上个世纪 90年代初的第五次企业并购继承了以往历次并购的特点 ,但综观并购的情势 ,我们可以看到这次企业并购具有明显的特征。第一 ,战略性并购成为并购的主流。本次并购浪潮是发生在信息技术具有突破性进展的历史时刻 ,企业为了自身在未来竞争中能够发展 ,必须利用新技术来提高自身的核心竞争力。今天的企业收购者期望…     

国外钢铁企业并购后能力整合及其对我国钢铁业的启示

随着世界钢铁工业竞争的加剧,为提高企业市场竞争能力,钢铁行业通过并购重组,将企业规模不断做大。近年来,全球钢铁业并购重组的步伐明显加快,掀起了新一轮并购浪潮,并催生了粗钢产量超过1亿t的世界钢铁业巨头安赛乐米塔尔。近年来,中国钢铁企业之间的并购重组也有了实质性的启动。但是,国内一些企业并购重组后并没有获得预期效果,究其原因,是由于并购企业缺乏对目标企业进行有效的整合,特别是在管理、技术、     

河北省企业并购重组研究——基于价值链优化的视角

近日,河北省出台了《河北省人民政府关于促进企业兼并重组的实施意见》,企业增强核心能力、优化产业结构成为并购的主要目的,这些并购就是对价值链的优化和整合.价值链管理理论为企业并购提供了新的视角.本文运用价值链管理理论,对河北省企业的并购重组进行研究,分析了河北省并购重组的现状,从价值链管理理论的角度提出了建议和指导.     

世界热潮下的我国石油和化工行业并购重组分析

2006年是中国企业并购活动的高峰年．部分企业的信用稳健性因并购举动而面临风险．中国公司发生更大型、更触目的并购举动。市场横跨境内外。石化行业作为国民经济的支柱．其并购重组行为更值得我们关注，2007年中国并购市场机制将进一步健全。并购重组仍将十分活跃。石油市场的开放、央企的大并购、大重组必将是全流通时代的大资金运作的聚焦之地。     

要重视重组企业的文化融合

企业并购重组是当今世界经济发展的一个重要趋势，也是企业做强做大的战略选择。近几年来，随着经济全球化趋势的进一步发展，企业并购重组已成为国有企业优化结构和加快发展的重要形式。     

企业并购中的人力资源整合

企业并购是现代企业成长和扩张的重要途径,人则是企业并购成功的关键因素。实现企业并购的战略目标必须对并购企业间的核心人力资源进行战略整合。本文试从构建竞争优势、具体操作实践两个问题出发,对企业并购过程中人力资源整合的几个问题加以阐释。     

企业并购重组的整合与管控

为什么不少施工企业并购重组之后,却难以实现初衷？企业并购后的整合和管控是一个有起点无终点的系统工程,整合和管控的效果在很大程度上决定了并购企业的命运。     

平煤集团：资本推动跨越发展

近年来．平煤集团通过转换经营机制，依托实业创新资本运营模式，以存量引进增量，进行低成本扩张．先后并购重组了平顶山朝川矿、制革厂、香山煤矿等企业。同时，通过加强企业管理．推进技术创新，使企业生产规模不断扩大。     

“文化整合”下的领导力

企业并购重组是当今世界经济发展的一个重要趋势，也是企业做强做大的战略选择。企业并购重组不仅是一种经济现象和经济行为，也是一种文化现象和文化行为。所以，领导者所应具备的文化整合领导力就显得尤为重要。     

无锡堰微与铁姆肯战略合作成效与启示

企业并购重组已成为当前国内外轴承工业发展的潮流，如INA公司并购FAG公司、铁姆肯公司收购托林顿公司已分别使两者成为世界轴承行业的两大支柱企业；国内的成功案例也有不少，如人本集团并购杭州轴承厂，万向钱潮并购淮南轴承厂，天马公司并购成都轴承厂，美国天胜集团并购襄轴，永煤集团与洛轴集团优势资产重组等。这些并购重组大都是以优势企业收购困难企业和股权收购为基础。     

企业并购主要方式的风险剖析

企业并购是资本扩张的主要手段，企业成长的主要方式。但实践中并购的高失败率使得人们越来越重视并购涉及的风险。本文试图从一个新视觉-企业并购方式来剖析企业并购的风险，这对企业并购方式的正确决策具有指导意义。     

美国大企业的资产重组、股份化经营

接上期）３．资本市场发达，企业并购重组活跃，使得大企业的规模不断扩张，大企业越来越大。从１９世纪末期至今，美国先后发生过５次企业合并浪潮。第一次合并浪潮是１８９３—１９０５年间，其特征是以横向合并为主，大量中小企业合并为一个或少数几个大型企业，使１０...     

央企并购中文化融合的实践和思考

近几年来,国资委一直在积极稳妥推进中央企业并购重组整合、做大做强,高度重视做好文化融合工作,以保证和促进企业并购重组的顺利。企业并购的成功与文化融合有着紧密的联系,如何选择合适的融合机制、模式和策略,尽可能避免文化融合的冲突,从而实现并购后的协同效应成为企业并购需要研究的问题。本文以中国海洋石油总公司并购中国化工建设总公司的实践为例,对文化融合模式和策略及文化融合冲突进行探讨和研究,并提出相应的建议。     

浅谈企业并购重组后的企业文化整合

针对近年来国有企业并购重组的现状,指出了企业文化整合对企业并购重组工作效果及企业发展产生的重大影响,分析了企业文化整合中应该防范的问题及应对措施.     

企业并购后的整合

<正>企业的合并有利于实现资源的优化配置、实现资本的低成本、高效率扩张,形成强大的规模效应。这是近一个多世纪以来许多跨国集团实现令世人瞠目扩张的秘诀之一。在我国,企业并购的历史极短,并购各方之前长期相对独立甚至相互竞争,并购企业的双方或多方在企业文化、工艺流程、内