六大障碍阻断并购

著名经济学家魏杰年初撰文指出，从获取规模经济效益和提高国有企业国际竞争力的角度看，国有企业的并购乃是当务之急，但目前在国有企业并访中存在六大障碍：一是体制障四。我国目前的国有经济管理体制是一种多层代理且行政性极强的代理制，从最终所有者到直接经营者之间存在着许多层次的行政性代理人。特别是这些代理人之间是一种上下级间的行政关系，这种体制阻碍着企业并购。二是“内部人”障对。内部人一般是指企业的经理阶层。并购行为如果使他们利益受损或使他们未来利益没有保障，他们就会行使否决权。三是非经济因素际田。国有企业…     

并购爱好者张红雨

作为北京奥组委餐饮部分的财务顾问，他们的工作得到了高度认可。但是张红雨仍然坚持其主业是并购，对并购发自内心的热爱，让他坚持了十年并将一直坚持下去。     

海外并购——输不起的豪赌

海外并购的成功需要三种人才:帅才、将才和人才。将才是关键,将才是纲举目张中的纲,是总部战略思维和本土贯彻执行的汇合点,是海外战略的具体操作人,他们的沟通技巧和执行能力对并购的成败极为重要。     

横向并购——并购形式的复古

横向并购又称水平并购，是指为了提高规模效益和市场占有率，相同行业的公司之间进行的并购，实质上是竞争对手之间的合并．也是并购史上出现最早的形式。在1895年-1904年的第一次企业并购浪潮中．横向并购作为主流并购形式，催生了很多像美孚石油公司．杜邦公司．美国烟草公司和美国钢铁公司这样的行业“龙头”，提高了产业集中度．促使了寡头垄断市场结构的形成。始于20世纪90年代，至今仍在持续的第五次企业并购浪潮仍以横向并购为主．大量案例是上个世纪第一次企业并购的再现。与以“小并小”为特征的第一次企业并购浪潮不同，当前的并购以“强并强”为特征，且涉及到几乎所有的行业．这种全方位的企业并购使许多行业形成新的“寡头经济”。主流并购形式经过横向并购．纵向并购．混合并购后又皈依于横向并购，这一历史轮回使我们有必要对其进行深入研究，以使其更好地为我国的企业管理和经济发展服务。     

海外矿业并购黑洞

面对市场的萎靡，来自中国的投资客们却热情暴涨，他们在全球各个角落频频出手，成为近年来国际矿业投资市场的绝对主角。     

并购，裁员进行时——应对“幸存者综合征”

你是一个人力资源工作者。在教科书上，你的工作已经有了不容忽视的定位，学者们为你指明了前进的方向，预示了美好的未来，你也意识到了自己的重要，把自己提升到企业战略管理者的位置。但是，并不是每一个企业领导者都是你的知音，并不是每一位员工都承认你的努力。在表彰大会上，在面向媒体时，CEO们、技术精英们、销售冠军们，个个闪烁着夺目的光彩，而你，总是静静地躲在他们的身后，躲在崇拜的目光够不到的地方。     

产业集群与外资并购

跨国并购是外国直接投资（FDI）的发展趋势，是全球发展的潮流，无需争论和怀疑，对我国企业来说，外资并购增加的趋势是不可逆转的。因为，一方面，在我国的外国直接投资中，跨国并购发展的空间巨大。目前，跨国并购占FDI比例远远小于全球的80％的平均水平；另一方面，利润是跨国公司的最大驱动力，只要有利润驱动，作为商家，他们会不请自来。同时我国政府正致力于营造有利于外资并购的环境和建立鼓励外资并购的机制，外资对我国企业的并购会得到长足有效的发展。     

并购不是中国企业最好的全球化模式

波士顿咨询公司（BCG）大中华区主席麦维德日前在接受媒体采访时表示，“中国CEO要学会管理全球化风险”。麦维德指出：我认为，在中国研发和品牌是最为关键的战略。关于并购，它的风险相对比较高，我们对全球的并购研究发现，全球并购的60％是不成功的，所以这个不是最好的解决方案。15年前很多韩国公司，他们想通过这种并购然后来实现全球的扩张，最后很多都失败了。我们看看现在成功的韩国企业，像三星、现代、LG等，他们真正成功都是基于自己的研发，建立自己的品牌，而不是通过海外大规模的并购。     

并购的艺术性——以光明食品集团海外并购为例

光明食品集团成立于2006年8月8日，是由上海国资委对上海市内食品行业资源进行重组、整合而来。集团集合了上海益民食品一厂、上海农工商、上海市糖业烟酒、锦江国际四大集团有限公司，是一家以食品产业链为核心的现代都市产业集团。目前我国食品行业的利润率普遍较低，只有通过规模扩张才能实现稳定发展。     

事与愿违的外资金融并购——外资并购这一轮

强劲的经济增长．颇具吸引力的目标公司价格促使国际投资者蜂拥在亚太金融市场下注。中国市场在整个地区表现最为突出，2005年跨国金融服务并购额飙升67％，超过150亿美元。然而。贝恩咨询公司最近的一项研究报告给亚太区高潮迭起的金融业并购浇了一盆冷水——过去10年间，亚太地区60％的金融并购案在并购宣布后两年内，收购方股价低于标准指数。 一边是独具魅力的市场，一边是差强人意的表现。如何打破这一两难困局，使收购方既能在前途光明的亚太地区找到立足点，又能获得更多的价值？尤其是如何在全球增长最快的中国金融市场中绕过危险抓住机会？     

TCL跨国并购之痛——中国企业跨国并购警示录

TCL集团（全名为TCL集团股份有限公司）创办于1981年，原为地方国有小企业，但没有国家资本金投入。后经改制，获得迅速发展，至20世纪90年代末期，已发展成为一家特大型国有控股企业，业务涉及家电、信息、通讯、电工等四大行业，集研究、生产、销售于一体，名列全国电子信息“百强企业”第六位，是国家重点扶持的大型企业之一。     

中国并购市场的新气象

乍看上去，中国的并购市场给人以一种摸不着头脑的感觉：一些外国人趋之若鹜．兴奋不已：而另一些外国人则郁闷得都快患上抑郁症了。但再仔细一看．就可看出端倪来。乐观派往往是正以史无前例的大手笔收购中国业务的投资者和高层管理者．中国业务的战略优势和投资回报让他们怦然心动：郁闷派则是在中国从事具体操作的并购团成员。     

外资并购新规无碍市场开放

《关于外国投资者并购境内企业的规定》甫一出台，舆论界就出现了反对限制外资的声浪。 不过，声讨并购新规的外资们是否想过，当他们在中国市场上获得如此多的超国民待遇之时，这对于其他中国企业来说，有多么不公平？部分外资正是利用这种优势，大肆在国内“跑马圈地”。这种不是站在公平起跑线上的竞争，中国政府有责任也有义务改变。例如“两税合一”问题，政府就需要加强对外资的谈判力度，尽快将这一政策落实。另外，政府更需要做的，是在有关问题的“程序公正”上投入更多力量，为国内企业争取更多公平竞争的机会。     

【海外并购典型案例】第34名——王雷雷 无线扩张

一列长长的自行车队伍在星夜向东进发，在他们的衣服上，印着“TOM”的标记。在队伍前后，有几个身强力壮者不时吆喝，维持着队伍的连贯，每个成员都十分卖力，因为有可能巡视到自己身边的，就是以严厉著称的王雷雷。     

企业并购进行时——读《并购案例评鉴》有感

这里有央企海外寻矿里程碑——中钢收购澳中西部公司，有一口锅引发的争论——SEB国际并购苏泊尔，有资本与人的较量——达能强行并购娃哈哈，有并购手段的典范——一潍柴动力合并湘火炬，有象吞象的故事——英博啤酒并购AB公司……这就是我正在读的《并购案例评鉴》。书中收集了最近两年发生在国内外资本市场上的18个并购案例，每个案例都独立成篇、各有侧重。作者高鹤坦言，写作的初衷是想写一本适合专业人士在飞机场或旅途中阅读的书籍，使其能够在轻松阅读中有所感悟和启发，事实也的确如此。书中就每个案例进行了评鉴，以做进一步的专业化解读：如何制定并购战略与策略、     

企业并购视角下的品牌价值研究

企业并购热潮掀起以来，公司之间的并购重组不断增加，不管是公司间强强联手、大公司吞并小公司还是小公司，收购大公司，品牌所起的作用与其所占总价值的份额都是不能被忽略的。1988年，英国一家公司遭遇“低价收购”，他们希望通过对自有品牌价值的评估来确认企业的真实价值，避免恶意收购。该公司对通过伦敦证券交易所确认了的Interbrand公司进行品牌价值评估，并将结果进行了确认和计量，使得该公司免遭了一次“低价收购”风波。     

波士顿：中国海外并购的六大预测

1，海尔和中海油这样的大收购者将卷土重来。尽管在最近的收购战役中他们运气不佳，但对全球扩张的追求不会减弱。     

中国需要“并购机器”进入国际市场

中国公司正在走向全球。他们试图通过收购海外公司进入到战略同盟和合资企业，从而渗透到海外市场。但他们大都失败了。比如联想收购IBM个人电脑业务．明基收购西门子电话业务和TCL收购法国汤姆逊公司。     

年度50名商业危险分子并购风暴中的舵手

他们是商界最具威胁的竞争者,他们藉资本之势,冒着不惜血本的风险、快速吞并的消化不良,策马前行,大肆扩张。无论是两败俱损或是最终双赢,他们都是这个合纵连横时代当仁不让的并购主角。他们瞄准中意的猎物,他们的触角越伸越远,他们为了达到目的甚至飘洋过海。而这场危险的掠食游戏究竟是在建造称霸商业的航母,还是自掘企业毁灭的坟墓?     

有“夫妻相”的品牌更适合并购

期图“跨越式成长”的联想和明基们，要在有限时间和资源下顺利消化比他们自身大得多的IBM—PC和西门子手机，需要关注更多的是并购的风险，而不是并购可能带来的利益。虽然，经过长时间磨合走进婚姻殿堂的事儿常有，能够一见钟情并共铸佳话的不常有，但无可否认，通过一见钟情并共铸佳话的风险和成本最低。