华港燃气依托新能塬市场闻出了新天地

从无到有，从小到大，由弱到强，华港燃气集团有限公司用了不到八年时间，把一个仅有二十几人的小企业发展到了现在的一千六百多人的大公司，把一个依靠油田生存的单一城市燃气企业发展到了现在的多元化燃气集团，把一个局限于油区市场的小天地发展到了现在的九省市自治区。昆仑能源华港燃气集团有限公司依靠创新发展模式、以“气”提“气”，依托市场在新能源领域闯出了一片新天地。华港燃气集团有限公司是由中国石油华北油田公司与中国石油昆仑能源有限公司共同出资组建的中外合资的大型国有企业，注册资本15亿元人民币，     

创新党建工作促进企业科学发展

改革创新是我们党永葆生机与活力的不竭源泉，是我们党顺应时代潮流实现自我发展的必然要求，也是全面推进党的建设新的伟大工程的强大精神动力，对于企业党建工作也是如此。近年来，同煤集团永定庄煤业公司认真贯彻落实党的十八大和十八届三中全会精神，以解放思想为先导，紧密联系实际，强化组织建设，全面推进实施同煤集团“建设新同煤，打造新生活”战略愿景，为永煤公司实现又好又快发展提供了强有力的保证。     

对仁和集团借壳上市的“棋局”分析

一．案例概况 仁和（集团）发展有限公司（以下简称仁和集团）是江西省一家主营医药生产与销售的“中国优秀民营科技企业”。集团总资产为7．1亿元，下属26家子公司，主要业务为OTC药品的生产和销售，并拥有“仁和可立克”、“仁和优卡丹”、“闪亮滴眼露”等驰名的医药产品。为解决制约公司发展的瓶颈，公司决定借壳上市。     

国有企业进退有序的新探索

长沙市友谊阿波罗集团的“两个置换”，是落实党的十五届四中全会决定，是国有企业“进退有序”的一种新探索、新模式，被新闻界、理论界誉为“长沙模式”。 一、“长沙模式”的实践性突破 “长沙模式”的核心内容是“两个置换”，一是通过产权转让，“置换”企业的国有性质，解除企业对政府的依赖关系，让企业走向市场；二是通过一次性补偿，“置换”职工的全民身份，解除职工对企业的依赖关系，让职工走向市场。 友谊阿波罗集团的前身，在２０世纪７０年代时包括友谊华侨公司、韶山路百货大楼和湖南商厦（现新友谊商店），总计资产不过２…     

矢志不渝，笃行不怠，全力奋进新征程——中建科技集团华南有限公司六年高质量发展综述

<正>历史前进的车轮印证着企业发展的道路，奔涌向前的潮流记录着企业蝶变的时刻。党的十八大以来，中建科技集团华南有限公司（以下简称“中建科技华南公司”）党委以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，补足理论“养料”，加足精神“燃料”，始终致力于打造华南区域最具竞争力的建筑科技领军企业，     

华港农牧集团

华港农牧集团始创于1990年，是以饮料加工和制油为主业，集食品、塑编、海运、贸易为一体的大型现代化集团企业。在福建、广西、云南、湖南、贵州、辽宁、四川等地设有30多家分公司。     

开辟新的效益增长点 搞好国有商业储运业

我们天津市商业对外储运公司是天津益商集团总公司核心企业，也是天津市国有商业物流大型企业之一。今年商业储运资产重组后，我公司基地面积为85万平方米。几年来，我们坚持以邓小平理论为指导，解放思想，大胆实践，求新求变求发展，主动参与市场竞争。在稳步发展仓储业的基础上，开拓了铁路运输、报关、国际货代、海关监管、招商租赁、宾馆餐饮、地热开发、物业管理、生产加工等，形成10业并举、多方创收的格局，企业走上了滚动发展的良性循环。几年来．我公司荣获市精神文明单位、“八五”和“九五”立功先进企业、市“合建”明星企业等称号；经理汪秀玲同志荣获全国优秀女企业家、市优秀(厂长)经理、市特等劳动模范、市商业系统十面红旗、市优秀党员领导干部等称号，并被选为党的“十五大”代表。     

群众路线落到实处

日前，中央商场集团党委召开党的群众路线教育实践活动总结大会。南京中央商场（集团）股份有限公司始建于1936年。是拥有78年悠久历史的老字号企业．公司由过去的单体店，发展成为多业态并存、跨地域发展的大型商业集团、A股上市公司，目前公司拥有8家连锁百货店及超过200万平方米的商业地产项目，在规模、效益、管理等核心竞争力上都有所突破和提升。目前。公司实现销售业绩在国内百货零售店中名列前茅，2012年获得了“全国商业服务业十佳企业“称号。     

“三新”推动学习贯彻党的二十大精神走深走实

<正>党的二十大报告提出“促进群众体育和竞技体育全面发展，加快建设体育强国”，为体育事业高质量发展指明了前进的方向。广州双鱼体育用品集团有限公司（简称：双鱼体育公司）作为国家体育知名品牌的“老字号”国有企业，坚持把党的二十大精神转化为推动企业高质量发展的强劲动能，认真学习领会，完整准确全面学习领会把握习近平新时代中国特色社会主义思想和党的二十大精神，进一步增强拥护“两个确立”、做到“两个维护”的政治自觉、思想自觉、行动自觉，坚定不移当好贯彻落实的践行者、推动者、保障者，以成为国际知名的体育运动品牌为目标，着力推动体育产业高质量发展。     

考察韩国集团归来的思考

思考一：大公司、大集团在国民经济腾飞中的战略地位在韩国的所到之处，高速公路在加宽、修建；汽车拥有量以每年一百多万辆的速度骤增；新建的居民楼群比比皆是。而这一切新兴的产业和设施，大部分是门家进入世界500强的大公司兴建的。可见，大公司、大集团在韩国民经济发展中的战略地位极为重要，它确实是韩国国民经济腾飞的龙头。我们这次考察的韩国4大集团及其控股的大公司，都可堪称为世界企业超常规发展的典型：“现代”创建于1947年，最初是一个小型“现代土建”公司。今天已经成为拥有“现代汽车”、“现代造船”、“现代重工”、“…     

脱胎换骨的转型——从老"物资单位"到现代物流企业

西铁工程集团物资有限责任公司是具有40多年历史的国有“老”字号企业。在“十一五”期间，公司领导班子认真学习贯彻科学发展观，运筹谋划，励精图治，把调整经营结构和转变增长方式作为全部工作的第一抓手，突破了企业旧有模式的束缚，实现了从“物资单位”向现代物流企业的转型，提前一年实现了公司“十一五”发展目标。     

特企构想

党的十六大对于国企改革给予了高度关注，“报告”中特别提出：“通过市场和政策引导，发展具有国际竞争力的大公司大企业集团。”这说明党和政府已经强烈地意识到，在我国加入世贸组织后，迫切需要实施大企业战略。早在２０世纪９０年代，我国许多企业集团就纷纷提出了在２１世纪进入“世界５００强”的时间表，但至今尚无一家工业企业实现这一目标。事实上，并非这些企业没有尽力，关键是在改革策略和发展方式上缺乏突破性的举措。国际经验表明，通过内涵式扩张即“内扩方式”而成长起来的巨型跨国公司是十分罕见的，大企业的成长主要是依…     

总揽全局经纬大业——在完善公司治理结构下做好总经理工作的探索

党的“十六大”指出“,要按照现代企业制度的要求,国有大中型企业继续实行规范的公司制改革,完善公司治理结构”。作为一个追求基业常青的企业而言,建立和完善公司治理结构是企业管理方式和经营机制的根本性转变,从某种意义上讲,是企业制度创新和管理的革命,关系到企业改革的成败。中国兵器北方重工集团,是一个有着50     

菱花集团的市场战略

菱菱花集团的市场战略□菱花集团公司花集团公司座落在孔孟之乡———山东省济宁市，创建于１９７９年。二十年来，企业从小到大、从大到强，综合实力由过去一个名不见经传的小企业，跃居全国味精行业第二位。主导产品“菱花”牌味精１９９４年被指定为人民大会堂宴会专用味精，获“中国名牌”、“中华精品”等称号。菱花集团的发展历程，使我们深刻体会到：开拓市场，占有市场和培育市场是企业发展的关键。菱花集团在经营实践中，确立了市场战略的“四大观念、三大优势”。菱花集团的市场观念，在于“买全国，卖全国”的大市场战略。我们立…     

把握人才成长规律，加快“两高”人才队伍建设——上海烟草（集团）公司“两高”人才培养工作的探索与实践

近年来，上海烟草（集团）公司围绕“做精做强”战略思想和“国内一流、国际先进”目标，加快实施人才开发战略，针对行业和集团发展对高层次、高技能人才（以下简称“两高”人才）的要求，转变作风、更新观念、勇于实践、务实创新，积极探索“两高”人才的培养，坚持“两高”人才同步抓方针，使“两高”人才成为驱动集团发展的两个重要“引擎”，为提高企业核心竞争力，推进集团改革发展提供了人才保障。截至2009年底，（集团）公司在聘专业技术人员中具有高级专业技术职务人员83人，占专业技术人员总数的7．8％；     

坚持“两个一以贯之” 探索国企公司治理

<正>山东能源集团有限公司（简称山东能源集团）在深化改革过程中始终坚持“两个一以贯之”，通过创新“双入双创”模式，实施“三化整合”变革，构建“五位一体”监督机制，探索国有企业公司治理，引领企业高质量发展。2021年，山东能源集团营业收入、利润、税金均居山东省属企业首位，排名2022年“中国煤炭企业50强”第1位、“中国企业500强”第23位，     

基层员工的培训需求

美国通用集团前首席执行官韦尔奇曾说过：“当一个公司的人力资本枯竭时，公司就完了。”在竞争激烈的当今社会，如何才能保持本企业的人力资源优势，促进企业的可持续发展呢？除通过人才市场、猎头公司、网络媒体物色公司发展的合适人才外，更多的是立足企业现有人力资源，试图通过教育与培训达到提高员工素质要求的目的，以期实现“人尽其才、才尽其能”，以保持企业人力资本的可持续发展。     

奥克斯做最优秀的企业公民

和谐始于责任，止于责任，奥克斯集团在保持自身高效、和谐发展的同时，不断丰富和完善“发展公司、回馈社会”的企业社会责任观。     

及时转变企业管控模式 迎对大规模跨区域扩张

随着近年来房地产行业的高速发展，大量的专业房地产开发企业进行了大规模跨区域扩张，母公司的管理幅度迅速加大。此时，母公司不能身兼项目操作者和管理者双重角色，企业从“母公司-项目公司顾目部”的架构向“总部一区域公司”的集团模式转型成为必然。笔者根据亲身参与的上海F集团和深圳V集团从专业型管控模式向战略型管控模式转变的历程谈谈自己的认识。     

提升党建工作水平 促进企业和谐发展

创立于1996年12月18日的森马集团，是以“虚拟经营”著称的中国知名休闹服企业。在党的改革开放政策的指引下，森马集团实施名牌兴业战略。奉行“小河有水大河满”的经营哲学，倡导“两个满意度”的共赢文化。坚持推行“品牌兴业、文化助动”的发展战略；坚持“有形产品元形化”的发展原则；