强化EVA管理提升电信企业价值

EVA理论源于获诺贝尔奖的经济学家默顿·米勒和弗兰克·莫迪利亚尼关于公司价值的经济模型研究成果。随着EVA理论及应用的不断发展,目前全球已有超过400家大型公司使用这一指标分析评价和考核所属企业,国内一些大公司也在逐步推行。准确把握EVA的内涵,采取科学有效的措施不断提升公司的EVA,对推动电信企业持续健康发展具有重要意义。EVA的内涵EVA(EconomicValueAdded)即经济价值增加值,是营业利润减去资本成本后企业经营所产生的剩余价值,反映了考虑机会成本情况下企业给股东带来的真正价值,也就是企业给股东创造高于行业平均回报…     

企业价值三题

企业价值最大化是所有经济组织追求的目标。那么，企业价值的内涵是什么？如何来衡量？从资本运营的角度来说，这个问题早已有了答案，即以未来自由现金流的贴现值来衡量公司价值。但笔者以为，单纯以自由现金流来衡量公司价值并不全面，它只是在财务上量化了企业价值，远未揭示出公司价值的“庐山真面目”。笔者认为，公司价值至少应体现在财务价值、运营价值和文化价值三个方面。     

企业生存最重要

市场竞争是一种你死我活的生存游戏，求生存才是企业终极的目标。市场占有率和销售利润率只是企业管理者为衡量企业生存能力而设置的过渡性指标。市场占有率高，并不意味着企业就一定会很好的生存和发展；销售利润率低，也不意味着企业就一定会在市场竞争中失败。关键在于企业采取什么样的竞争战略。如果一个企业采取总成本领先的竞争战略，单位产品的利润率高于同行业水平，追求市场占有率最大化就会给企业带来巨大的利润空间，而追求销售利润率最大化则会导致企业资源的浪费和闲置。     

虚拟利润考核:运维部门成本创新的方向

在电信企业内部从事资源、资产具体管理和使用的网络部门，是企业实现“价值创造”的一个重要环节，通过建立虚拟利润考核机制，找到通信质量与客户服务之间、网络保障与成本效益之间的平衡点，实现服务、质量、效益的统一，是网络维护部门成本管理创新的方向。     

企业价值管理的三维路径

随着价值最大化上升为企业整体的管理思想,以创造价值、实现价值增长为目标的价值管理,逐渐成为企业现代管理实践的最佳模式。企业价值由三个基本要素所推动：获得超过资本成本的回报（盈利）;增加业务和投资基数（成长）;管理和接受适当的业务风险和财务风险（风险）。因此,企业实现价值管理的基本路径就是实现管理成长、追求盈利和控制风险的有机统一。     

核心员工的激励

核心员工是企业价值的主要创造者。 一般来讲，企业80％以上的价值和利润是由最核心的20％员工创造的，这些员工是企业核心能力的根本来源，是企业发展壮大和获得持续竞争优势的动力。     

平台模式创造商业新价信

彼得·德鲁克说过，“企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式的竞争”。商业模式，是指企业价值创造的基本逻辑，即企业在一定的价值链或价值网络中如何向客户提供产品和服务并获取利润。有效的商业模式是建立在对企业内、外部资源的统筹把握和优化配置上的，关注企业价值的最大化，而非简单的利润最大化。     

阶值驱动企业回归发展本质

企业发展的本质是什么,是利润至上还是价值至上？中国奶业的“三聚氰胺”事件以及最近的国美事件,都迫使我们对企业的经济行为和发展模式进行深刻的反思：是追求企业自身利润最大化,还是追求经济利益与社会价值的最大化？     

服务营销:3G时代企业致胜的法宝

随着3G时代的到来,电信企业之间的竞争将更加激烈.电信企业要想在激烈的竞争环境中立足,拥有自己的市场,必须以服务营销为战略研究重点,建立以用户为中心的服务营销体制,建立包括企业利润、企业的成长性,用户忠诚、用户满意、提供给用户的产品与服务的价值,员工能力、满意、忠诚及效率在内的电信服务利润链.     

追求利润不能迷失战略方向

企业利润与战略方向的统一性 企业是经济社会的主体，利润是企业经营效益的综合表现，追求利润是企业的目标之一，对企业的生存和发展至关重要。利润不但是衡量企业业绩的主要指标，而且是对企业经营成果进行分配的重要依据。但是企业在追求利润的同时，必须遵循一条基本的主线——企业的发展战略。战略是为实现组织或企业长远目标所选择的发展方向、     

电信企业的资本运营与建立现代企业制度

一、什么是电信企业的资本运营资本具有二重性：一是其社会属性──资本归谁所有;二是其自然属性──资本必须实现价值增值。资本是能够带来增值的价值,是创造商品、带来利润的一种手段。两者的关系是在合理界定资本所有权的前提下,通过对资本的运营实现资本盈利的最大化。所谓电信企业的资本运营就是把企业所有的有形资产和无形资产转变为可以经营的价值资本。必须承认,通信企业的资产具有二重性：其一是在经营过程中作为一种生产要素──资本而存在,参与通信产品的生产,创造出新的使用价值即通常所说的电信业务;其二,这些资产同时…     

管理悟道

人力资源不但是企业的资本,而且是最能为企业创造财富的资本。首先,从资本的定义来看,马克思认为“资本是能够带来剩余价值(即利润)的价值”。在企业中,人力资源的投资、开发和维持是一种消费行为;人力资源的使用、调配和创造是一种生产行为,生产行为创造的价值大于消费行为支出的成本就是人力资源所产生的利润。所以说,人力资源本体表现出的知识、技能、资历、经验和技术熟练程度等素质和能力,是企业创造财富的源泉。有数据表明,人力资源中最主要的教育投资对美国1929～1957年间经济增长的贡献,其比例高达33%。这一研究结果证明,对人的投资…     

集中管理驱动企业价值型发展

著名战略研究专家陈春花提出,在未来30年,中国企业的下一个成长机会是成为价值型企业。价值型企业是能够面对不断变化的环境并超越环境创造价值的企业。价值型企业不但包含战略创新、资本融合与资本驱动等要素,更要依靠集中市场占有率、集中资源、集中管理效能确保价值战略的实现。因此,财务集中管理是驱动企业向价值型发展的有效途径之一。     

企业管理新理念

步入新世纪，人们自然抱万般憧憬。中国加入WTO，机遇、挑战并存。当今世界，凭实力说话，我们需要思考，需要行动，需要新的理念。调整企业奋斗目标 企业奋斗的目标已不只是利润、产值、市场占 有率，而是为社会、为用户、为股东创造价值。名家认为：测量企业（公司）成就的标准，过去人们公认的有销售额、盈利、市场占有率三大指标；但是，测量现代企业（公司）的标准是，企业为股东、用户和社会创造的价值。社会责任日益成为现代企业制度不可或缺的特征。在欧美一些成熟的企业中，近年来用CS战略、顾客满意战略代替CIS战略、企业…     

企业竞合为市场引入良性竞争

竞合为企业谋求双赢 竞争是人类社会、自然界普遍存在和发生作用的规律。传统经济学理论认为，竞争就是竞争主体以利润最大化为目的而进行的经济较量，其实质就是在市场一定时，大家共同瓜分利益“蛋糕”。     

牵住降本增效的牛鼻子

在2008年国际金融风暴所引发的经济寒潮中，有的企业挥泪谢幕，有的企业举步维艰，而有的企业却生机盎然——步入2009年后，华润集团的营业额、经营利润和净利润同比都有大幅增长，赢得了令人称羡的开门红。是未雨绸缪的远见卓识，让有着70年历史的老国企取得了逆势上扬的佳绩。早在2006年，华润集团就开始了成本效益管理主题年活动。当时，华润集团决策层明确提出，把成本和效益作为管理主题，要解决的绝不仅仅是成本问题，其核心价值在于以降低成本为切入点，     

电信企业融资风险分析

近年来，各种研究融资风险的量化与防范的论文屡见不鲜，但大都停留在融资结构的财务风险及各种融资方式的资金成本之上。随着市场经济的建立和逐步完善，国内资本市场的日益开放，电信企业面临的融资方式选择也逐渐增多。多种融资方式可以给电信企业融入资金进而投入相应的项目以获取利润，但同时也伴随着由各种融资方式所带来的潜在风险。     

企业管理的“四满意”模型

担任邮政企业管理者多年以来，笔者一直在思考一个课题，就是邮政企业应该建成一个什么样的企业，怎样建设一个现代邮政企业。在借鉴国内外先进管理理念的基础上，笔者提出了“出资人满意、客户满意、员工满意、社会满意”的企业目标，并对“四满意”提出了可测量的指标体系：（1）以省公司对市局的经济责任制考核得分作为出资人满意的衡量尺度；（2）以集团公司、省公司和地方城调部门调查的客户满意度作为客户满意的衡量尺度；     

要合理化而非最大化

在全球化的环境里要做好企业自己的事情，勤劳朴实的理念下就是实实在在地做好运营管理。而台塑只追求这样一个目标——合理化管理。合理化管理，是台塑最重要的管理理念，就是要合乎做人做事的基本道理，依此制定合理的标准，确定合理的考核，进行合理的管理，获得合理的收入和利润。台塑创始人王永庆不追求利润最大化。他认为利润最大化是不可持续的，是短期、短视的。因而台塑从来不讲利润最大化，而是追求合理利润。他们讲究上下游共生共赢。如果上游的产品涨价，王永庆绝不向下游转移，而是由企业自己消化成本。他说：“如果我把成本转移给下游，下游就死了，而下游是我的衣食父母啊!”——这就是他的理念。     

谁动了我的市场占有率

无论是研究经济管理的专家们还是企业的管理者们，都对市场占有率这个议题非常热衷。市场占有率，曾一度成为衡量产品或者服务为市场所接受程度的标准，即使在今天仍然被企业的经营管理者们作为衡量绩效的一项重要指标。