金融控股公司的内部控制问题研究

一、金融控股公司的类型及特点 金融控股公司是指在同一控制权下,完全或主要在银行业、证券业、保险业或至少两个不同的金融领域大规模提供服务的金融集团.它有两种类型:一类是经营型控股公司;另一类是纯粹型控股公司.经营型控股公司的母公司除了本身从事具体的经营业务之外,还通过参股控制了一些具体从事经营业务活动的子公司.     

中国企业成长的"十大力量"

你不关心国家民族的事,老百姓也就不会关心你的事中国企业成长的力量在哪里?这就要从主观和客观两个方面去搜寻,在此我总结了中国企业成长的"十大力量",与大家交流。第一个力量:市场的力量——谁主宰中国市场,谁就能主宰未来。两条理由:一是中国市场全球最大,二是我们拥有本土优势。     

发展高技术产业建设创新型企业——江麓集团30年改革开放大写真

湖南江麓机械集团有限公司是中国兵器工业集团公司所属大型一类骨干企业、国家重点保军企业、中国机械制造业100强企业、湖南省高新技术企业、湖南省文明单位。从1958年建厂以来,经过几代人的艰苦努力,江麓已经发展成为总资产18.3亿元,职工人数7000余人的大型现代化企业。1978年,公司前身——江麓机械厂沐浴着改革开放的春风,全部工作转向生产建设中心,开始走上了一条持续、稳定、协调、发展的康庄大道。尤其是,江麓机械厂在科研生产、技术改造上下功大,积极研发民     

文化通自然

企业文化是企业客观存在的微观文化,它可以是各式各样、不同类型的文化 ,并非必然是以人为本的文化。而文化管理则是一种以人为本的管理模式,一是其文化以人为中心,二是企业文化成为管理的牛鼻子。显然,文化管理更适合知识型企业。《追求超级卓越的“波波族”——孙吉丞》一文,介绍了孙吉丞通过打造“波波族文化”,培育一种鼓励创新的氛围,一种追求超级卓越的价值观,最大限度地开发人的大脑,创造了SK的经营奇迹。而《文化通自然》一文,则从理论上阐发了遵循客观规律建设有效企业文化的思想。这两篇文章相得益彰,值得一读。 张 德     

民营企业成长与企业文化再造

一、民营企业文化再造的必要性 民营企业经历了近二十年的风风雨雨,完全是从竞争中诞生,从竞争中成长起来的一类企业类型.但是,由于目前外部经营环境的变动和企业内部状况的影响,许多企业都面临着成长的瓶颈.如何突破瓶颈,谋求新的发展契机,是每个民营企业家都在思考的问题.     

刘帮和康熙的人才智慧

中国是一个泱泱大国,一个不争的事实是中国没有超级企业。我们的企业为什么不能成长为企业帝国呢？现代西方的研究结论是：我们缺乏管理大企业的能力,也就是说,我们缺乏经营管理超级大企业的人才。审视我们的现实,现实很苍白,我们无言以对;但纵观我们的历史,却有着全世界最优秀的管理人才与管理能力。     

企业应急产品供应链设计策略

通常企业基于产品特性为其功能性产品和创新性产品分别设置高效率型和市场反应灵敏型两类供应链。论文进一步结合客户需求特点,定义了一类应急型产品,指出企业应该为此建立第三种类型的供应链——客户需求快速响应型供应链。文章分析企业为什么要为这类应急产品建立新型物流供应链,并对如何设计应急产品供应链提出几点建议。     

煤炭行业需要"拉郎配"

怎样改善煤炭市场结构 经济学家根据市场上竞争与垄断的程度把现实中的市场分为四种类型:完全竞争市场、垄断竞争市场、寡头垄断市场和完全垄断市场.现实的情况远比这复杂,某种产品属于哪一类市场,与产品的地区性相关.完全竞争是指一种竞争不受任何阻碍和干扰的市场结构,完全垄断是指整个行业的市场完全处于一家厂商控制的状态.完全竞争市场和完全垄断市场是两个极端,这两种情况是很少的.     

天湖啤酒小企业的大活法

这位利润率冠绝全行业的"羽量级选手",给出了一条全新的"冠军之路。"对于那些立志做大企业的公司而言,这是一种完全不能想象的状态:行业三甲看不到身影,品牌十强找不到踪迹,就连市场都已经圈定在一个小小的二线城市,更何况,2011年的产品销量,距离行业第一有足足一百倍的差距——如果按照时下流行的"不做行业前两名就转行"的标准,这样的企业实在是显得有些无足轻重。     

企业家和专业管理者

企业家和专业管理者这两个词汇来源于英语,企业家对应于“Entrepreneur”,职业经理人对应于“Professional Manager”。从源头上来看,这两种人是非常明显的不同类型的分类。国企老总或董事长不属于企业家这一类型,他们只能说是“职业经理人”。所以,我们以下讨论的企业家主要是指非国有企业的创办人。     

内部经理人：百年欧莱雅传承的制胜秘笈

利利亚娜、雀巢与欧莱雅之间稳定的三角结构,为家族企业在保持家族所有——家族控制和转向机构投资者主导——职业经理人控制这两种模式之间,提供了一种中间道路或说是第三条道路,即家族和真正的战略投资者共同稳定持有——内部成长的职业经理人管理。     

企业做大做强的《成长之路》

当今，记述世界著名企业发展的著作不胜枚举，但完全由企业研究人员编撰且具有很强现实针对性的该类著作却是凤毛麟角，《成长之路——看世界著名企业如何做大做强》（以下简称《成长之路》）一书可以说就是其中的一部精品。     

中国没有真正的并购

全面通吃愈来愈难战略联盟是企业战略里一个很重要的部分。企业有四种成长方式:第一,有机的增长(所谓有机就是通过业务的成长使企业壮大);第二,并购;第三,资本市场;第四,就是战略联盟。从著名跨国公司的发展过程可以看出:这四种方式是并列的,企业需要根据自己的实际情况对以上四种方式进行选择。企业发展有两条路:一条是壮大自己,另一条是打击对手。“进攻是最好的防守”,打击对手的目的是让自己更安全。在企业成长的四种方式中,有机成长和资本市场主要是用来壮大自己,而战略联盟和并购主要是用于打击对手。目前竞争的发展态势是,随着科技的发展,高科技企业越来越向专业化靠拢,多元     

论公用事业型企业治理模式的选择

<正> 当前在国际上,按照公司治理中委托人主体资格的不同,公司治理模式主要分为两种:“股东利益治理模式”和“相关利益人治理模式”。学者们关于这两种公司治理模式的争论由来已久,孰是孰非还没有最终的定论,但他们争论的假设前提是所有的企业都是同质的,显然这是与现实不符的。针对这个问题,本文提出并研究如下问题。 首先,将所有的企业划分成竞争性企业和公用事业型企业两大类,在此类划分的基础上,研究公用事业型企业对公司治理模式选择的偏好。 其次,即使在研究不同公司治理模式时区分了企业对象,对于同一类型的企业,由于企业性质和不同阶段企业目标的不同,企业也不可能完全按照传统相关利益人理论所描述的     

不谈替代,只求平衡

当下有两种比较主流的认识:一是风口论,认为只要处在风口,任何人都会飞起来,持有这一类认识的多是互联网企业;另一种认识是悲观论,万念俱灰,觉得最好是逃离,觉得被颠覆被淘汰,持有这一类认识的多是传统企业.     

企业并购的低成本扩张效应

企业要实现持续性的成长和发展,主要依靠两条途径:一是依靠内部积累与投资,逐步扩大本企业的生产规模,这是一条在企业自身机制上发展壮大的途径,通常被称为是“内部增长”。二是通过企业之间的联合与购并活动,以迅速达到扩大生产经营规模的目的,这是一条企业外部谋求发展壮大的     

论创新与企业活力的关系

<正> 企业活力是指企业的一种自适应能力,企业活力的本质是指企业对特殊非程序性任务完成的效果和效率。 在快速多变的市场环境中,企业要及时、准确地作出判断和反映,才能生存和发展。根据市场环境的不稳定性和多变性,可以把企业所面临的任务分为两种类型,即一般程序性任务和特殊非程序性任务。对于一般程序性的任务,主要按传统和习惯或固定程序进行处理,不需要任务完成者作出过多的自我判断;至于特殊非程序性任务,处理时没有固定的模式,任务的完成完全依靠     

猿与猴——谈企业持续进步

如果要给现在的企业做个分类．我觉得．不应该把它们分成大企业，小企业．盈利企业或亏损企业。给企业最深刻的分类应该是两类：一类是进步型企业．一类是不进步型企业。     

浅谈组织学习在机会识别中的作用

组织学习可以加强一个企业识别机会的的能力并帮助配置它们来有效的推行新企业。首先,我们确定组织学习的三种方法——行为、认知和行动。然后,我们介绍了一个基于创造性的机会识别模型,它包括两个阶段——发现和形成。下一步,我们将展示学习的三种类型如何与机会识别的两个阶段相联系。我们认为组织学习增强了机会识别,这对创业型企业为寻求加强企业创造过程具有重要意义。     

增值税税务筹划中购销双方纳税人身份选择分析

一、纳税人身份选择相关规定无论是初创的企业,还是处于成长期准备扩大规模的企业,经常会遇到选择增值税纳税人身份的问题。增值税有两类纳税人,一类是一般纳税人,另一类是小规模纳税人。前者要同时达到销售额符合标准和会计核算健全这两个条件,后者无此限制。作为增值税的纳税人,实务中,各企业可以根据自身实际情况选择是当一般纳