联销体的威力

娃哈哈“联销体”的创新之处,就在于它是根据中国国情摸索出来的营销模式在激烈的饮料市场竞争中,旭日升倒下了,健力宝变卖了,乐百氏也易主了,而娃哈哈却始终保持着强劲的发展势头。这之中,娃哈哈独创的销售利器——联销体模式起到了重要作用。1994年初,宗庆后在娃哈哈全国经销商大会上提出实行保证金制度——每年年初,经销商根据各自经销额的大小先打一笔预付款给娃哈哈,然后每次提货前,结清上一次的货款;而年终时,娃哈哈则付给经销商高于银行存款利率的利息,并根据效益给经销商一定比例的奖励。保证金制度的实施,初步将经销商与厂家捆绑到…     

基于产品全生命周期的集群供应链下经销商订货制度分析

中小制造业集群的市场需求波动较大,产品更新换代迅速,产品生命周期短,要求其有较高的敏捷性.文章基于产品全生命周期,对中小制造业集群供应链的订货制度进行分析,通过建立模型与仿真分析,得到以下的主要观点和结论:中小制造业集群供应链的敏捷订货制度是不对等的,经销商根据市场需求进行主动决策,制造商被动按照经销商的订单通过产能弹性化满足经销商的需求.这种订货制度实际上增大了中小制造企业的压力,给经销商带来供货中断风险,长期阻碍了整个产业集群的良性演化和升级.最后,以泉州休闲服饰产业集群案例验证了文章的结论.     

某著名白酒经销商的制度规定

经销商(或称代理商)是厂家沟通市场、打开市场的主器媒介，而一个合理有效而科学规范的经销商政策，是厂家寻取打开市场金钥匙的重要手段。下而是台湾某名白酒品牌为抢占大陆酒类市场，构建市场网络而向全国诚征经销商，并为此制定如下经销商的政策制度规定。希望能对酒类厂商有所启迪。     

饲料销售员开发经销商的十步骤(下)

<正> 没有经销商,就没有销量;没有经销商的增长,就没有销量的增长。第六步:推销自己,让经销商对你产生好感销售员进入经销商的店内,先不要和经销商谈生意上的事情。与经销商第一次接触就谈生意,往往不是被拒绝,就是因找不到双方感兴趣的话题而尴尬,最终你的产品还是无法进入经销商店内。因此,区域销售员开发经销商的第一件事是与经销商     

医药企业如何培训经销商

<正> 经销商是企业营销链条中的一个十分重要的环节,我们应该十分重视经销商的管理,把经销商看作是公司的战略伙伴,加强对经销商的培训。一、经销商培训的主要内容对经销商培训的目的在于增强经销商对公司的信任度,提高其营销水准,扩大公司产品的销售,提升公司的营销业绩,建立与经销商稳定、持久的战略伙伴关系。围绕这样一个目的,公司对经销商的     

经销商如何反制厂家

<正> 看了标题,不要以为笔者在给经销商使“歪招”,笔者的用意是让经销商确实做好区域市场,成为区域市场的不可替代者,并让厂家不敢轻易损害经销商利益。由于厂家的强势,厂家在替换经销商时经常不考虑经销商利益,经销商处于弱势一方。处于弱势的经销商如何保障自身的利益,关键在于提高厂家的替代成本。厂家替换经销商的成本越高,经销商在厂家心目中的地位越稳固,就获得了反制厂家的资格。经销商如何提高厂家的替代成本?     

山西举办补贴机具定点经销商首期培训班

8月24日，山西省农机购置补贴机具定点经销商首期培训班在运城举办。此次培训班主要就《农业机械化促进法》、《农业机械安全监督管理条例》等法律法规；GB10395．1、CB10396等强制性国家标准；企业管理和记录制度规范等方面的内容，组织定点经销商进行培训。全市32家主要农机经销商和农机管理人员共计60余人参加了培训。     

如何教经销商做好市场

<正> 培训经销商,向经销商输出经理人,唱好"样板戏",可以提高经销商经营能力。一个企业市场的成功与否,与经销商有很大关系,从某种意义上说,市场的竞争就是各企业经销商与经销商之间的竞争。如果一个企业的经销商不得力,这个市场肯定做不起来,还浪费了公司大量的资源。经销商大多是以个体户为基础发展起来的,普遍存在文化素质偏低、坐商思想严重,经营管理意     

金三角方案的优越性及法律原理

“金三角方案”的设计原理是：公司产品的消费为公司及其连锁经销商介绍顾客资源：公司及其连锁经销商通过店铺或会议等固定地点销售方式向消费介绍来的顾客推销、销售产品;当消费产生之后,消费兼介绍人向新的消费顾客介绍、推销经营顾客资源的方法和佣金（佣金：买卖时付给中间人的报酬,见《现代汉语词典》）制度,形成上下利益关系链并复制。     

厂商“过河难拆桥”

<正> 现在,厂家调整经销商越来越频繁,经销商在调整中通常处于被动地位。尽管厂家调整经销商有各种各样的理由,但对经销商而言,自己毕竟付出了时间、精力、人力、财力,还动用了自己积累的销售网络。厂家说换经销商就换经销商,说搞多家代理就搞多家代理,这种现象势必造成经销商在心理上的不平衡。厂家调整经销商,会对经销商造成重大损失。因此,经销商从获得经销权的时候起.就要考虑如何长期稳定合作关系。感性经营,危险!商业是理性的行为,但本土经销商多数靠感性经营。下面的几种经销商就     

把握你的经销商

<正> 如何恰当处理好厂商与经销商的关系,已成为考验厂家的营销新课题:为保证厂家的利益,对经销商干涉过多,经销商也许会拂袖而去;如果对经销商彻底放权,又很容易被其牵制,丧失对销售终端的控制。聪明的厂商应学会以下玩转经销商的策略,使两者达成互惠互利的共荣关系。别惯坏了经销商一个做得还不错的经销商时不时地向厂家提出这样或那样的要求,时常让营销员叫苦不迭。答应     

中年商人再寻商机 威美让他快速掘金

<正>随着威美公司的不断发展壮大,经销商的队伍日益庞大,如何让经销商实现可持续性发展成为公司的首要课题。经销商是公司发展的基础,一荣俱荣,一损俱损,威美公司一直视经销商为公司的宝贵财富,公司充分利用产品优势和熟稔的市场营销策略转化为经销商开拓市场的利器。     

激励、监督与经销商依从：依赖结构的调节作用

文章以代理理论为基础,实证分析激励和监督对经销商依从的影响及依赖结构的调节作用。研究发现：激励会促进经销商依从,而监督则会抑制经销商依从;相互依赖强度会削弱监督对经销商依从的负向影响,但对激励与经销商依从间的关系没有显著影响;经销商相对依赖会增强激励对经销商依从的正向影响,但对监督与经销商依从间的关系没有显著影响。文章最后对研究发现进行讨论,并提出管理建议和未来研究的方向。     

食品保鲜:批市PK超市

<正>建立索证索票制度,建立进货台账;及时公示检测产品的经销商、产地、产品数量、检测结果等信息;产品包装上应明确标示产品的品名、生产日期、生产厂家、联系方式、保质期、质量等级、保存条件以及其他需要标示内容;生鲜畜禽肉冷库贮藏温度要保持在     

谁是谁非难判断，渠道升级是正途

谁是谁非？ 回顾这次渠道危机的历程，表面上看，是诺基亚严格的渠道制度对区域经销商的串货行为课以重罚，导致了经销商不堪重负而揭竿而起，从而引爆双方的激烈博弈。那么，是谁制造了“串货门”？赛迪顾问分析认为有以下几个原因：     

从已有代理中查漏补缺 选新品拒做“惊销商”

<正>曾几何时,经销商风光无限,不必考虑生产,不必考虑市场风险,可到了今天,经销商也如同厂家一样,背负了很多风险。稍有不慎,资金被套,经销商就会变成"惊销商"。要摆脱这种命运,经销商就要学会把     

塑造经销商的品牌力——借厂商的品牌,扬经销商自己的风帆

<正> 经销商不仅可以从厂商那里代理产品来获取销售和润,而且应该从厂商那里代理品牌来塑造属于经销商自己的品牌。——营销培训专家尚丰先生 "经销商",一个游离于企业的浪子,不管是一截柜台的个体户还是正规注册的商贸公司,只一句"经销商"就把它隔离于企业之外。其实经销商也是企业,经销商老板也可以成为企业家。目前,经销商之所以不被称为企业,是因为和生产厂商相比,缺乏     

经销商要学会独立

<正> 在制造商时代,厂家控制渠道,经销商在厂家的呵护下得以成长,没有厂家支持,经销商就不知所措了,经销商过于依赖厂家,病根在于经销商独立经营能力较弱,这是制造商时代的后遗症。强势终端的崛起,商业资本与产业资本从挑战走向竞合,渠道扁平化的趋势逼迫经销商出局,经销商即将面临被抛弃的厄运。在夹缝中生存的新一代经销商应该保持有高度的合作性与独立性,一方面能高度灵活的随时与各种不同运营模式的厂家融合;另一方面,能够独自生存与发展。     

“三把火”力推满意度

<正>近年来,厂商对经销商满意度管理的重视程度和管理力度已日益加强,但是经销商执行情况仍不够理想。很多经销商视"满意度"还只是一个考核分     

小企业找好大经销商 双赢

<正>小企业一定要找小经销商吗?未必!一、小企业为何要找大经销商小企业寻找小经销商在市场上成了惯例,其实这种惯例影响和制约了小企业的发展。小企业找小经销商,那么你的企业离关门就不远了。因为,小经销商缺乏把小品牌推广成功的资源和能力,尽管他们对小品牌满腔热情。