经销商最感激教会他经营的企业

很多经销商对我说，“代理一个好品牌固然重要，但最令我感激的是教会我做生意的人”。起点低、素质差、管理乱是经销商面临的普遍问题，销售人员对经销商说得最多的是“打款”、“发货”，很少有厂家会真正关注经销商的成长需求。除了产品之外，经销商急需管理、经营、财务、物流、人力资源等方面的知识。知识和管理是企业提供给经销商的增值产品，是在给经销商“雪中送炭”。     

餐饮奶运作的终极之道

近期我们安排了一系列有关餐饮奶专题的稿件，一起探讨了餐饮奶市场的细分，以及细分之后给我们带来的机遇，相信已经引起大家的关注。为了给这个话题做个小结，我们请曾经参与过话题讨论的专家、商家、厂家经理们再次做客，一起来思索“餐饮奶最终的出路”问题，请大家从产品、渠道、品牌多方面的演变探讨餐饮奶市场的发展趋势，围绕“餐饮     

中小经销商二、三级市场终端启动手册

二、三线品牌在二、三线市场里,只能依靠中小型经销商。既然如此,你就要帮助他成长。他的成长,就是你的销量。     

琥珀啤酒，何以独霸安阳？——从一个啤酒经销商的成功案例看分销管理

我国啤酒市场区域分割相当明显，啤酒消费多以本地品牌为主。比如北京人喝燕京、青岛人喝青啤、大连人喝棒槌岛、沈阳人喝雪花、广东人喝珠江。但来到豫北重镇安阳，你就会发现这样一个奇怪的现象：在安阳酒桌上、商店陈列里、超市货架上总少不了一个品牌——琥珀啤酒。琥珀啤酒目前在安阳占有60％以上的市场份额。远远超过金星、奥克、航空、青岛、燕京、珠江等十几个品牌的销量总和，可谓一枝独秀。琥珀啤酒。为何能独霸安阳?     

与经销商的非常游戏——如何用"土办法"提升经销商的经营能力

经销商的缺点的确太多了,但商人总是理性的,只不过你要用他们能够听得懂的语言与他们交流,用他们能接受的方法管理他们。     

分销的深度之五:运作分销商(下)

本刊上期刊登了《运作分销商》(上),着重分析了在运作分销时,如何深度了解分销商,如何对分销商以及相关信息进行深度分析,并根据这些采用什么样的策略对分销商进行深度渗透,与分销商达到愉快沟通的效果。本期将继续刊登该文的下半部分。     

百利包经销的疑难杂症

百利包牛奶已经风靡大江南北，这种简易的塑料袋包装为我国牛奶消费水平的更快提高增添了一臂之力、然而，一袋250克的纯奶售价仅1元左右，原料和生产成本占去一半，加上运输、销售和储存费用，正规厂、商的利润都不足0．1元，促销力度大时，几乎成本价出售。面对如此微薄的利润，厂商们却都乐此不疲，因为产品价格便宜，口感纯正，消费需求空前高涨，只做走量产品也已足够。     

走出分销迷局——中国糖酒食品经销商发展论坛（江苏）成功召开

2007年4月21日～22日，中国糖酒食品经销商发展论坛江苏站的活动在南京隆重召开，来自江苏省各地的600多位糖酒食品经销商出席了本次论坛。     

成功经销商是这样炼成的

<正> 一些企业在每年召开的经销商会议上,除了总结当年的工作,宣布新年的政策外,还会让优秀经销商谈谈自已的经验,把经销商会议变成让大家分享成功经验的培训会议。2004年12月26日,在山东齐美斯2004年销售工作总结暨表彰大会上,一位县级经销商谈了自已做市场的经验,其中有许多值得学习和借鉴,本刊特予以专业点评,以飨读者。     

我的品牌，我做主？——关于经销商自有品牌运作的探讨

也许只是一个很小的门脸，却有着数不清的牌子，这就是中国酒水市场的真实写照；也许有数不清的牌子，但真正赚钱的牌子缺少之又少，这就是中国酒水经销商的最大困惑。在中国酒水市场有这样一个群体，他们可能根本就不入流，但是数量却很庞大，几乎占据着中国酒水市场品牌数的80％——这就是中国酒水经销商自有品牌群。他们没有生产工厂，只是买断或贴牌；他们占据了某个县级市场，或者什么市场也不占，只是存在着，出现了；在他们中间，有部分佼佼者脱颖而出，成为“鲤鱼跳龙门”的典范，大多数被淹没在市场中：他们有着自有的打法，也有着自有的困惑。应该正视这个群体了，因为他们正代表着一大部分经销商的生存状态。自有品牌这一模式，也正是经销商们在市场运营中最关注的问题。有了自己的品牌，就能当家作主了吗?2005年夏，本刊组织了一次大规模的经销商生存状况调查，经销商对自有品牌的理解，正在发生着变化……     

伊利、蒙牛、光明，比比谁最靓？——中国三大乳品企业品牌力比较分析

中国乳品市场在各地诸侯纷争的局面中逐渐走向集中。并形成了蒙牛、伊利、光明三大领导型企业。在经历了渠道战、价格战之后，乳品行业的品牌战正在打响，在看得见和看不见的战场上．巨头们展开了针对消费者心智空间的激烈争夺。     

深度合作，变革期的商家突破口——来自河南的经销商转型案例

经销商转型是近几年我们频繁提及的话题，在迅速变化的市场环境下，经销商转型面临着许多机遇和挑战。作为产销链条的中间环节，经销商的转型必然不是孤立的，从某种意义上说，经销商的转型过程也是修正与厂家合作方式的过程。笔者近日走访了河南几家优秀经销商，他们提出并且正在实践着厂商深度合作的转型模式。与企业的深度合作，让这些经销商的经营管理内容正在发生着深刻改变。     

谁动了经销商的钱袋子？——第一部分 经销商的钱袋子危机

张经理是某啤酒企业的经销商之一，兢兢业业地做着自己的生意。这个啤酒的市场基础不错。2003年张经理的销售额1000万，净利润是30万；2004年本地市场多了两个外地的啤酒来争夺市场分额，竞品的经销商给终端各种更优惠的政策承诺，张经理开始感到终端的态度变化，对他的产品和政策不满增加，怨言也增多了。为了应对竞争，防止二批倒戈，企业加大了市场投入，各种广告投入力度和公关活动明显增多，     

浓缩2004之商家版经销商最关心的问题

2004年12月下旬，本刊市场调查中心进行了抽样调查。调查中心随机抽取了我刊的500名经销商订户进行电话采访，采访内容为他们在2004年最关心的企业政策、最看好的品牌、最头疼的问题以及最关注的行业事件。以下是根据调查结果进行的汇总及分析。